24.07.2019

Potemkin Village

При внедрении новых инструментов управления нужно точно понимать, для чего они служат. Это избавляет компании от иллюзий и помогает выбирать правильные инструменты для достижения стратегических целей.

Новые вызовы
По итогам 2018 года портфель заказов по новым продуктам Госкорпорации «Росатом» впервые превысил 1 трлн рублей. Чтобы расти дальше, руководство определило приоритетные направления, имеющие стратегическое значение для компании. Это ядерная медицина, ветроэнергетика, композитные материалы, цифровые продукты и экологические проекты. В этих направлениях Росатом должен стать лидером – создать новые инновационные продукты.

Сокращай расходы
Давайте скажем честно – внедрение на автозаводе «ГАЗ» производственной системы, основанной на тойотовской системе «Бережливое производство», не спасло предприятие от санкций и убытков. «В компании жалуются, что из-за последствий санкций были вынуждены увеличить кредитный портфель в 2018 году на 20,7 млрд руб., до 73,6 млрд руб., а оборотный капитал — на 24,7 млрд руб. По итогам года отрицательный денежный поток составил 11,3 млрд руб., таким образом, ГАЗ потратил на увеличение оборотного капитала все собственные средства, включая полученную прибыль». «Коммерсантъ» от 18.04.2019 г. Пик популярности системы Kaizen как японского управленческого чуда, применяемого в промышленности, пришёлся на начало восьмидесятых годов в странах Европы и США. Примерно тридцать лет спустя эта практика добралась до России, где её начали внедрять наиболее «продвинутые» частные, а затем и государственные компании. Лидером среди госкорпораций стал Росатом: системное внедрение принципов Kaizen привело к появлению отраслевой производственной системы Росатома. Основная задача заключалась в сокращении расходов в текущей деятельности. Сэкономил – считай заработал. С 2017 года подход бережливого производства стал активно внедряться в других сферах. Так появился проект «Бережливая поликлиника». Суть «Бережливой поликлиники» – в сбережении ресурсов, времени и нервов всех участников процесса. Слово «бережливая» было заимствовано из западной концепции «Бережливого производства», направленной на устранение всех видов потерь. Затем появился национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости», основанный на идеях Производственной системы Росатома. Между тем в США, где всё это время шёл процесс осмысления философии «Бережливого менеджмента», данный подход преобразился в нечто более интересное. Kaizen в США внедрялся преимущественно на больших предприятиях, таких как автомобильные концерны, авиастроители, металлургические заводы. Такого рода «монстрам» особенно тяжело реагировать на стремительные изменения. То же касается и инноваций – инерционность в управлении, принятии решений делает внедрение инноваций в этих компаниях очень сложным делом. Неповоротливые гиганты не поспевают за быстрыми манёвренными компаниями – стартапами, будущими «единорогами», скачущими по Силиконовой долине – так это выглядит из окон глобальных корпораций. Однако деваться некуда – для того, чтобы выжить в новом дивном мире, большим компаниям нужно было научиться быстро и эффективно внедрять инновации у себя, чтобы быть конкурентоспособными и не пройти мимо цифровой эпохи. В России основное видение задач бережливого производства пока так и осталось на уровне снижения издержек и сокращения сроков протекания процессов. За рубежом философию бережливости применили к внедрению инноваций.

Экономь на стартапах
Семантика бизнеса видоизменилась от бережливости к экономичности в 2011 году. Американский бизнес-тренер Эрик Рис опубликовал книгу «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели», в которой он впервые сформулировал подход быстрого и экономного вывода на рынок инновационных продуктов. «Разработанная мною система «экономичный (бережливый) стартап» получила своё название от революционной концепции бережливого производства, разработанной Тайити Оно и Сигео Синго в компании Toyota. Эта концепция радикально меняет способ управления цепочками поставок и системами производства. Среди её принципов – использование знаний и личная ответственность отдельных рабочих, сокращение партий поставок, производство «точно вовремя» и контроль товарных запасов, а также ускорение производственного цикла. Она позволяет отличать действия,создающие ценность, от тех, что несут потери, и помогает встроить качество в продукт изнутри», – пишет в своей книге Эрик Рис. Большим и маленьким компаниям предлагают метод внедрения инноваций, основанный не так, как это принято в бизнесе. Мерилом успеха в сфере производства обычно считается способность выпускать качественные товары. «Экономичный стартап» основан на других критериях оценки – на способности получать подтверждение фактами. Продукт стартапа – это инновации. А инновации – самое широкое определение продукта, включающее любые источники ценности для людей, которые становятся клиентами компании». Стартапы используют самые разные типы инноваций: научные открытия, новые версии существующих технологий, новые бизнесмодели, открывающие ценность, которая раньше была скрыта, или просто предлагают товары или услуги на новых рынках. Эрик Рис предлагает рассматривать все действия стартапа как эксперимента, тестирующего его стратегию развития и призванного выяснить, какие элементы этой стратегии обоснованны, а какие – нет. Он впервые ввёл в обиход «святой Грааль» инноваций – создание минимально рабочего продукта (MVP). MVP – это версия продукта, позволяющая запустить цикл «создать – оценить – научиться» с минимальными усилиями, потратив как можно меньше времени на разработку.

Генти генбуцу
«Очень важно, чтобы стратегические решения были основаны на знании потребителя. Это один из основных принципов, лежащих в основе производственной системы Toyota», – продолжает свою мысль Рис. В компании Toyota этот принцип называют «генти генбуцу». Это одно из самых важных понятий в концепции бережливого производства. Его обычно переводят в повелительном наклонении: «иди и посмотри сам». Смысл этого принципа заключается в том, что решения должны быть основаны на знании, полученном из первых рук. Вот, например, как проходила разработка минивэна Toyota Sienna модели 2004 года. В компании Toyota менеджера, несущего ответственность за разработку и создание новой модели, называют главным инженером. Он руководит кросс-функциональной группой и контролирует весь процесс – от разработки концепции до выпуска готового автомобиля. Разработкой модели Sienna 2004 года руководил Юдзи Ёкоя. У него почти не было опыта работы на рынке Северной Америки, на который и была ориентирована Sienna. Чтобы выяснить, чего хотят потребители, он принял смелое предпринимательское решение: объехал все 50 штатов США, все 13 провинций и территорий Канады и все регионы Мексики. В целом он проехал за рулём больше 85 000 км. В маленьких посёлках и больших городах Ёкоя арендовал Sienna последней модели. Он ездил на ней сам, общался с другими водителями и наблюдал за ними. На основании своего личного опыта Ёкоя начал тестировать предположения о том, какой минивэн нужен потребителям Северной Америки. Обычно считается, что продавать товары конечным потребителям легче, чем компаниям. Ведь потребители принимают решение сами, а в компании есть множество подразделений и разных людей, влияющих на решение о покупке. Ёкоя обнаружил, что, когда американцы покупают минивэн, всё не так просто. Минивэн может принадлежать родителям или бабушке с дедушкой. Но очень многое зависит от детей. Именно детям принадлежат две трети машины. Дети – самые требовательные клиенты, и они больше всех ценят качество. Это означало, что новая Sienna должна была понравиться детям. Эти идеи и легли в основу концепции новой модели. В частности, Ёкоя уделил много внимания опциям, от которых зависит комфортность поездки. Они особенно важны, если в дальний путь отправляется большая семья (такие поездки в Америке гораздо популярнее, чем в Японии). Результаты оправдали ожидания. Доля рынка Sienna резко выросла. В 2004 году продажи оказались на 60% выше, чем в 2003-м. Конечно, такой продукт, как Sienna, – классический пример поддержки инноваций, чем славятся лучшие компании мира, такие как Toyota. Подобных примеров много. Зарубежные компании разрабатывают инновации, тестируют их на клиентах и в случае успеха внедряют.

Ценность в глазах заказчика
Полагаю, что наша страна с точки зрения внедрения инновационных продуктов, имеющих ценность для внутреннего и внешнего клиента, могла бы применять на практике технологию минимально жизнеспособного продукта. Иначе все благие и безусловно положительные инициативы не будут находить понимания среди наших сотрудников. И если бережливое производство стало ПСР, то другие аналогичные проекты ощутимой поддержки не получают. Поэтому высок риск превращения всех инновационных проектов в Потёмкинские деревни – исторический миф о бутафорских деревнях, которые якобы были выстроены по указанию князя Потёмкина вдоль маршрута Екатерины II во время её поездки в 1787 году в Северное Причерноморье. Уж очень велик соблазн показать начальству в российских компаниях инновационные продукты или модные социальные проекты, которых фактически нет. В современном мире это будет называться по-новому – Potemkin Village.