p 10

Быть лидером, быть первым – почётно, ответственно и очень сложно. Сегодня госкорпорация «Росатом» – компания №1 в мире по имеющемуся портфелю заказов на проектирование и сооружение атомных станций. Сформировать такой портфель в предельно жёсткой конкурентной борьбе – это большая победа. Но теперь перед всей отраслью, а в особенности перед инжиниринговым дивизионом, стоит задача, которую по значимости глава «Росатома» уже сравнивает с самим рождением атомного проекта. Нужно качественно в срок сдать все энергоблоки, при этом получить максимальный экономический эффект от каждого из проектов. Без сомнения, новые вызовы требуют новых ответов. И речь не идёт о каких-то точечных изменениях. Масштаб задач таков, что требует глобальной трансформации всех производственных процессов.

В течение всего прошлого года вопросы, что и как нужно менять, обсуждались на самых разных уровнях. Проходили стратегические сессии и совещания. В результате в конце августа инжиниринговый дивизион получил от руководства госкорпорации «Росатом» техническое задание на разработку программы мероприятий по трансформации, обеспечивающей готовность исполнить портфель заказов с учётом внешних и внутренних вызовов. Данная программа была подготовлена и утверждена в конце прошлого года. Это масштабный документ, описывающий алгоритмы изменений всех значимых бизнес-процессов компании: проектирования и набора персонала, закупок и управления изменениями, взаимодействия с иностранными заказчиками и управления стоимостью.Иными словами, мероприятия программы так или иначе затрагивают интересы каждого сотрудника инжинирингового дивизиона, и остаться в стороне ни у кого не получится. При этом объём и разнонаправленность изменений порой мешают осознать их цель и личную роль каждого в происходящем. 

Чтобы сделать ситуацию более понятной, мы обратились к старшему вице-президенту АО ИК «АСЭ» Ивану Борисову, возглавляющему штаб реализации программы, с просьбой рассказать о том, что происходит сегодня в Группе компаний в плане трансформации, каких результатов удалось достичь и какие задачи нужно будет решить в ближайшее время.

Иван Алексеевич, программа стартовала не так давно, но при этом, учитывая сжатость сроков, за которые должны произойти необходимые изменения, как вы оцениваете эффективность проводимых мероприятий, их достаточность и скорость?

Это вопрос, который мне, правда, в более жёсткой постановке, регулярно задаёт руководство корпорации. В программе более 130 мероприятий, сгруппированных в пять разделов: обеспеченность необходимым персоналом, качество проектирования, организация работ по проектам, экономическая прозрачность, цифровизация процессов. За каждым из мероприятий стоит целый проект, который надо реализовать и зафиксировать результат. Везде назначены ответственные из числа руководителей дивизиона, где-то есть поручения помогать нам функциональным руководителям госкорпорации.

Сухая статистика такая: 45 мероприятий выполнены, 16 либо недовыполнены, либо реализованы в исходной постановке, но для получения значимого эффекта инициированы дополнительные действия, остальные в работе с более поздним плановым сроком. Движемся ли мы вперёд? Безусловно, да. Устраивает ли скорость, с которой мы развиваемся? Меня – нет, президента, я знаю, тоже не устраивает. Достаточно ли этих 130 проектов? Нет, конечно! Уже видим направления развития компании, которые не попали в фокус на предыдущем этапе планирования.

Что требуется, чтобы нарастить темп?

Во-первых, на всех уровнях осознать, что совершенствование бизнес-процессов, введение новых, ранее не существовавших функций – такая же ответственность коллектива, как и, собственно, операционный процесс. Мне регулярно, к сожалению, приходится сталкиваться с позицией, что, мол, вы меня тут от работы важной отрываете, грузите ерундой всякой. Приходится показывать мою любимую картинку про квадратные колёса. К счастью, Валерий Игоревич своим прямым заместителям регулярно объясняет, что «кто расти вместе с компанией не будет, тот получит портфель поменьше», но на следующих уровнях сложнее, большой корабль мгновенно, к сожалению, не поворачивается.

Во-вторых, перестать думать, что мы уже всё знаем и умеем. Многое знаем, да, но далеко не всё. И научиться не стесняться этого незнания, а, напротив, гордиться скоростью освоения нового – сложная задача для каждого, по себе знаю. Нам всем ещё в школе совсем другие модели поведенческие прививали.

2 3

Как удаётся уследить за всеми мероприятиями, чтобы результаты были в срок и нужного качества?

В дивизионе создана коллегия по развитию, в рамках которой мы собираемся каждую неделю и либо принимаем результат, либо обсуждаем ход реализации тех мероприятий, срок окончания по которым ещё не наступил, но видятся риски исполнения. Собственно, по решению этой коллегии некоторые исполненные мероприятия отправляются на дополнительную работу для достижения полного содержательного результата.

Я к этому отношусь с пониманием – многие процессы проходим впервые, в тот момент, когда задачи формулировались, всю «поляну» мы ещё не видели. Так, например, случилось со стандартом по информационному моделированию. Думали: всё знаем и понимаем, сейчас за пару месяцев утвердим стандарт и введём в приказном порядке как норму. Когда глубоко копнули, привлекли отраслевых экспертов, стало понятно, что работа по систематизации всех накопленных знаний и практик потребует больше времени и усилий, но и результат будет гораздо полезнее в использовании.

А к чему относитесь без понимания?

Без понимания отношусь к формалистам, которые приносят отчёты «для галочки». Приходится применять различные степени воздействия. Начинаем, конечно, с разъяснительной беседы, но и оперативной премии зачастую лишаем. Кстати, эти формалисты на 90% – те самые, которым «некогда, работать надо».

Какие результаты стали наиболее значимыми?

Мы очень хорошо продвинулись по контрактации зарубежных подрядчиков. Ещё осенью сами не верили, что сможем отдать подрядчику не только СМР, но и рабочее проектирование, и комплектацию. Сейчас уверенно идём к первому такому контракту в Бангладеш, должны заключить в конце мая этого года. Договора разработаны, аттестация проведена, лот сформирован. Нам здесь сильно помогает централизованная отраслевая компания по контрактации – ДЕЗ. Другой результат – расшили узкие места с переводом документов в проектных институтах – это заметно в рабочем процессе, научились часть глупых оформительских ошибок вылавливать до сдачи заказчику. Пока идут длительные процессы юридического объединения в одну компанию, уже сейчас практически сформировали единый проектный институт – технические службы централизованы, развитие и экономика – тоже, работы уже друг другу из Питера в Нижний и в Москву почти без ревности передают. Много ещё примеров, но если по-крупному смотреть – так, как нас руководство отрасли оценивает, то важно, что мы ключевые события по проектам выполняем. Выполнили в 2017 году и в 2018-м собираемся выполнить.

3 3 4 4

А какие процессы вызывают опасения?

Самое сложное – усилить проектное управление. Не только потому, что функциональные службы не хотят делиться полномочиями и ресурсами, но и потому, что сами проектные команды не всегда готовы их взять. Здесь важно и руководителям проектов расти, и культуру в компании менять, и скрупулёзную работу проводить по выстраиванию процессов, ответственности и полномочий по всем типам принимаемых решений. В этой работе Департамент организационного развития Росатома нам будет помогать.

Есть ли уже "живые" примеры того, что происходящие изменения положительно сказываются на деятельности дивизиона?

Самый яркий пример – оживление в Питерском институте. Никто не верил, что смогут коллеги документацию по «Пакшу» вовремя отгрузить, а они собрались и сделали. Свою роль сыграли и энергия молодого директора института – Константина Ильинского, и помощь коллег из Москвы и Нижнего Новгорода. Результат – налицо. Сейчас ещё до конца апреля, надеюсь, сдадим 3D-модель по «Ханхикиви» – можно будет сказать, что ситуация «встала на рельсы».

На каком этапе будет проведён анализ произошедших изменений? Предполагается ли вносить корректировки в программу?

На самом деле, рабочие изменения в программу вносятся регулярно – через решения коллегии, о которой я раньше говорил. А официальная часть выглядит так: прямо сейчас готовим отчёт для высшего руководства отрасли по итогам реализации Программы трансформации в первом квартале, вместе с отчётом представим предложения по дополнению программы новыми мероприятиями. Те мероприятия, по которым руководители нас поддержат, войдут в обновлённую версию Программы трансформации.

5 4

Каковы задачи на ближайшую перспективу?

Из новых задач, которые практически не попали в утверждённую в ноябре программу, самая актуальная – развитие собственных сил, наших дочерних строительно-монтажных компаний. Выход на зарубежные площадки для них – сложнейшая задача, сейчас по многим вопросам помогают филиалы АСЭ на местах, но надо достроить компетенции, как минимум РосСЭМа и Энергоспецмонтажа так, чтобы компании могли сами контрактовать местных субподрядчиков, нанимать и управлять локальным персоналом, организовать достойные условия для тех высококлассных специалистов, которые едут работать на площадку, например в Бангладеш, из России.

Также важно внедрить уже наконец в полном объёме те цифровые разработки, которыми мы уже много лет занимаемся. Готовых инструментов множество, но реальное использование пока зачастую фрагментарное. Сейчас постоянно работу проводим: сталкиваемся с некачественными данными, смотрим цепочку, а там системы внедрены для отчётности, акты подписаны, а весь процесс работает «как раньше». Даём месяц на исправление, потом начинаем штрафовать. Своих, айтишников, не бережём – если где-то якобы внедрено, но не работает, фиксируем как дезинформацию со всеми вытекающими. Пряник, конечно, тоже есть. Рассчитываю, что культуру в этом месте нарастим быстро – задача президентом поставлена к концу года весь обмен данными в цифру перевести.

6 4

Иван Алексеевич, перемены – это всегда непросто. Что бы вы хотели посоветовать, пожелать сотрудникам дивизиона, участвующим в процессах трансформации?

Хочу пожелать нашим сотрудникам, моим уважаемым коллегам, прежде всего, не бояться изменений. Не будет ситуации, в которой мы сейчас год-два потерпим, что-то где-то поменяется и можно будет выдохнуть, вернуться к «спокойной» жизни. Мир меняется стремительно. Технологии, экономические модели, само мышление людей – всё трансформируется, и нам надо привыкнуть меняться вместе с окружающей нас действительностью, а ещё лучше – научиться получать от этого удовольствие. Для молодёжи изменить мировоззрение таким образом – реальный шанс сделать блестящую карьеру.

 

© Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом», ООО «НВМ-пресс», Вестник Атомпрома