Точки опоры

Стратегические цели Росатома включают в себя развитие новых продуктов и рост зарубежной выручки. Машиностроительный дивизион госкорпорации ориентирован на устойчивое развитие благодаря трём точкам опоры: атомная энергетика, неатомные бизнесы и новая, которая сейчас находится в стадии разработки. Об успехах предприятий дивизиона в прошлом году и новых целях и задачах, а также о роли наставничества и ценностях рабочих профессий в эксклюзивном интервью «Вестнику Атомпрома» рассказал генеральный директор АО «Атомэнергомаш» Андрей Никипелов.

Андрей Владимирович, какие итоги прошлого года вы могли бы выделить? Говорить об итогах нужно исходя из тех задач, которые перед нами ставит госкорпорация и рынок. Первое, что нужно отметить, – изготовление оборудования в рамках дорожной карты Росатома. Для нас оно начинается с проектирования. И здесь могу отметить «Гидропресс». Он справился с резко возросшими объёмами, обеспечил подготовку и согласование проектной документации, благодаря чему предприятия вовремя приступили к изготовлению оборудования. Сегодня у нас развёрнуто производство ЯППУ и машинного зала АЭС «Аккую», «Руппур», «Курской-2», новых блоков «Тяньваньской» АЭС и «Куданкулам». Готовимся к старту производства для «Сюйдапу» и «ЭльДабаа». Уже со следующего года нам предстоит отгружать по три-четыре комплекта ежегодно, а одновременно в производстве будет находиться до 10 комплектов оборудования. Это очень существенный рост. С 2012 года наша консолидированная выручка почти удвоилась, и по итогам 2019-го мы прогнозируем около 75 млрд рублей. А за ближайшие два года она должна ещё раз удвоиться. Таких объёмов атомное машиностроение не знало и в самые благополучные советские времена. Как обычно, времени на раскачку нет, готовиться и работать нужно одновременно.

Ситуация напоминает время, когда вы восстанавливали производство реакторов и парогенераторов на Атоммаше или запускали РИТМ-200 на ЗиО-Подольск. Тогда тоже не было времени на раскачку… Отчасти да, но сейчас у нас гораздо лучше управляемость, сильнее сплочённость, отлажена командная работа. За счёт внедрения ПСР мы значительно снизили сроки производственных и административных процессов. Если те же парогенераторы на Атоммаше в 2016 году изготавливали 877 дней, то сегодня 460. Поэтому резкий рост загрузки не выглядит для нас большой проблемой, но чтобы вовремя произвести такие объёмы, нужна подготовка.

Какие этапы включает в себя такая подготовка? Мы запустили инвестиционную программу, в которую входит обновление станочного парка, внедрение цифровых систем. Она должна будет расшить узкие места и обеспечить ритмичное производство оборудования для ЯППУ и машзалов с учётом растущих объёмов. Приведу один пример для понимания масштабов тех работ, которые ведутся в рамках модернизации. Сейчас на Атоммаше готовится к запуску обрабатывающий центр с ЧПУ компании ŠKODA. Для его монтажа нужно было залить фундамент площадью 1100 квадратных метров, это как 11 соток на дачном участке. И в глубину он уходит на пять метров! Для заливки использовали 3000 кубометров бетона – это больше трёхсот автомобильных бетономешалок! Общий вес оборудования станка составляет 600 тонн, а для его доставки было задействовано в общей сложности 29 автопоездов. Параллельно с развитием производственной базы ведётся набор персонала на Атоммаше, Петрозаводскмаше, ЗиО-Подольск. В общей сложности к 2021 году мы планируем принять дополнительно более 2,5 тысячи человек. Это сварщики, фрезеровщики, рабочие других специальностей. Причём мы их не просто находим, а ещё обучаем, подтягиваем до нужной квалификации. И, конечно, мы продолжаем совершенствовать управленческие и производственные процессы в рамках системного внедрения ПСР. Основные эффекты по ключевому оборудованию АЭС уже получены в прошлые годы, но потенциал для дальнейшего снижения сроков остаётся.

Резкий рост персонала – это тоже ведь своего рода вызов. Приходит много новых людей, которым нужно время на адаптацию, на то, чтобы проникнуться отраслевыми ценностями, полностью вовлечься в работу компании. Как вы с этим справляетесь? Абсолютно правильный вопрос. Поэтому, с одной стороны, мы создаём комфортные условия на предприятиях, чтобы человек мог без лишних стрессов набрать нужный темп. Это адаптационные пакеты, наставничество опять же. А с другой стороны, стараемся, чтобы у людей, особенно молодых сотрудников, было больше возможностей для общения внутри дивизиона. Дополнительно к отраслевым мероприятиям, таким как «Форсаж» или «ТеМП», с прошлого года мы начали проводить свои дивизиональные форумы для молодёжи. В частности, в октябре состоялся конгресс молодых сотрудников дивизиона HiPo. Он решает две основные задачи: создание площадки для обмена опытом, развития горизонтальных связей и включение участников в проекты по повышению эффективности бизнеса. Ключевой акцент во время конгресса был сделан на новых рынках и новых продуктах. В целом мы стремимся накапливать знания и опыт. Поэтому уже несколько лет развиваем наставничество, создаём центры компетенций. В частности, на Атоммаше и в ЦНИИТМАШ у нас создан отраслевой центр компетенций по сварочным технологиям. Там молодых сварщиков обучают, в том числе, победители чемпионата WorldSkills. Помимо работников дивизиона и отрасли, здесь проходят обучение специалисты из других компаний. Но это ещё не всё: мы применяем разные инструменты и методы наставничества. Если в работе с начинающими специалистами руководствуемся, как я уже говорил, классическим наставничеством «делай рядом со мной, делай как я», то в работе с руководителями практикуем управленческое наставничество, или менторинг. Таким образом, мы охватываем все основные группы.

Среди стратегических целей Росатома есть развитие новых продуктов и рост зарубежной выручки. Каких результатов добился за последнее время Атом энергомаш по этим направлениям? Новые продукты, зарубежная выручка – это то, чем мы давно занимаемся. Как я говорю руководителям нашим предприятий, наиболее устойчивая система та, которая имеет как минимум три точки опоры. У нас полноценно сейчас их две: атомная энергетика и неатомные бизнесы – нефтегазохимия, тепловая энергетика и другие. Нужна третья, то, что мы сейчас прорабатываем. Это может быть, например, сервис оборудования, как нашего, так и других производителей. Если говорить о новых продуктах, включая оборудование машинного зала АЭС, то сегодня его доля в выручке составляет более 50%. Портфель заказов на десять лет у нас с 2014 по 2019 год вырос почти в три раза – до 750 млрд рублей. И в этом тоже значительный вклад новых продуктов. К примеру, портфель заказов только по оборудованию для мусоросжигательных заводов превышает 24 млрд рублей. Но в 2021–2024 годах нас ожидают пики производства для атомной отрасли. И чтобы затем они не превратились в спады, нужно думать, чем мы будем загружать наши заводы после 2024 года. Уже сейчас идти в новые сферы, развиваться, выигрывать новые контракты. Это тяжело, сложно, потому что надо совместить большую загрузку по атомному направлению с другими бизнесами. Соответственно, нужно постоянно смотреть, что мы можем сделать сами, что отдать на кооперацию, а за что вообще лучше не браться.

Что вы можете выделить из новых продуктов? Из внеотраслевых направлений мы сегодня активно развиваем тепловую энергетику в части оборудования для заводов по переработке отходов в энергию. Вы сами видите, насколько напряжённая ситуация в сфере экологии и отходов, причём не только у нас в стране, но и вообще в мире. Просто складывать мусор на полигонах уже невозможно. Полностью всё переработать тоже не получается даже в тех странах, где раздельный сбор мусора практикуется уже десять–двадцать лет. Соответственно, перейти к нулевому захоронению отходов можно только одновременно развивая переработку во вторсырьё и термическую переработку в энергию. Естественно, на основе передовых технологий и оборудования, обеспечивающего нулевые выбросы вредных веществ. Именно такое оборудование мы сегодня производим совместно с технологическим партнёром Hitachi Zosen Inova для заводов в Московской области и Татарстане, которые строит компания «РТ-Инвест». Мы не только являемся поставщиками котельного оборудования, но и образовали с Hitachi консорциум. Вместе производим практически сто процентов оборудования подмосковных заводов. Кроме того, достигнуты договорённости о том, что ЗиОПодольск будет участвовать в проектах за пределами России. Первый контракт уже подписан – завод производит на замену комплект пароперегревателей для паровых котлов мусоросжигательного завода Riverside в Великобритании. Поставка должна быть осуществлена в 2020 году. Нужно выделить нефтегазохимию, в частности оборудование для производства сжиженного природного газа. Так, в прошлом году с завода ЗиО-Подольск заказчику ушли первые отечественные теплообменные аппараты для проекта «Ямал-СПГ». Это основное оборудование, которое участвует в сжижении газа. Также отгружены первые криогенные насосы производства ОКБМ Африкантов, необходимые для откачки СПГ на танкеры. В НИИЭФА создан испытательный стенд специально для тестирования насосов для среднетоннажного СПГ. Кроме того, по поручению Правительства РФ госкорпорация «Росатом» строит первый в России и третий в мире испытательный стенд для крупнотоннажного СПГ. Он позволит проводить испытания всей линейки насосов и арматуры, необходимых для реализации отечественных СПГ-проектов. Импортозамещение СПГ-технологий важно для всей российской экономики. Прогнозы всех аналитических агентств показывают рост данного сегмента. И если мы хотим, чтобы наша страна была среди технологических лидеров, то не можем зависеть от зарубежных технологий и производителей. Также нужно выделить спецстали, продукцию для металлургических предприятий. Сегодня валки, которые производит ЭМСС, поставляются практически по всему миру, их используют все крупнейшие глобальные компании.

Чтобы успешно работать на конкурентных рынках, в том числе за рубежом, приходится как-то перестраивать внутренние процессы, дополнительно развивать управленческий персонал? И да, и нет. Да, поскольку эти процессы мы совершенствуем, персонал обучаем. Нет, потому что это важно для всех рынков, а не только для каких-то отдельных. У любой производственной компании есть два крупных блока работы – поиск новых заказов и рынков и выполнение текущих контрактов в срок и с требуемым качеством. Естественно, что они взаимосвязаны между собой. Выполнение обеих задач вопрос не только экономических категорий. Себестоимость, цена, сроки – с этим мы уже научились справляться. Не менее важно то, как выстроена твоя работа с клиентом, насколько ему комфортно вместе работать. Ещё Форд говорил, что «зарплату платит не работодатель, а клиент». И вот это мы должны понимать на каждом этапе общения с заказчиком. То есть двигаться в сторону клиентоцентричности, когда заказчик ставится в центр, и соответствующим образом настраивать все процессы в компании. Такую работу мы сейчас ведём.
Мы системно обучаем руководителей подразделений и сотрудников проектному правлению. В частности, за прошлый год в четыре с лишним раза выросло количество персонала по управлению проектами IPMA в Дивизионе. Я тоже прошёл обучение и сертификацию и скажу, что это очень полезный инструмент. Параллельно продолжаем развивать навыки сотрудников по работе на зарубежных рынках – в общей сложности через различные модули прошло около 400 человек. Это не только продавцы, но и специалисты в области сертификации, качества. Не останавливаемся в развитии производственного персонала, и результаты Worldskills показывают, что в ключевых наших компетенциях сотрудникам дивизиона равных нет. В целом, как мне кажется, важно, чтобы задачи по новым продуктам решались не только внутри каждого дивизиона в отдельности, но и совместными усилиями. Например, недавно мы провели совместные стратегические сессии с «Русатом Сервис» и ТВЭЛ. Обсудили все интересные для наших компаний рынки: как мы можем достичь синергии, если будем работать на них вместе. Изучили ситуации, в которых мы пересекаемся, и, может быть, мешаем друг другу. В результате наметили конкретный план действий, реализация которого даст гораздо больший эффект, чем если бы каждый продолжал это работу отдельно.

В прошлом году ОКБМ Африкантов заключило контракты на комплектную поставку реакторных установок РИТМ-200 для ещё двух ледоколов нового поколения. Началась ли уже работа по ним? На какой стадии находится разработка реакторной установки РИТМ-400 для ледокола «Лидер»? По РИТМ-200 работа идёт, заготовки готовы, скоро начнётся производство на ЗиОПодольск. Здесь уже всё отлажено, по сути, это серийное производство. По РИТМ-400 ОКБМ Африкантов завершило технический проект, идёт предконтрактная работа: взаимодействуем с судоверфью «Звезда», Атомфлотом, дирекцией по развитию Севморпути.

В производстве РИТМ-400 будет существенно отличаться от своего предшественника? Не сильно, потому что РИТМ-400 – это эволюционное развитие РИТМ-200 с увеличением единичной мощности до 315 МВт. Компоновочные и схемные решения во многом аналогичны при максимально унифицированной элементной базе. Таким образом, у нас появляется мощностной ряд для ледоколов разных проектов, что важно для дальнейшего развития атомного флота. Кроме того, на основе РИТМ-200 идёт разработка оптимизированного плавучего энергоблока. На сегодняшний день создан эскизный проект. В том числе мы провели его экспертизу в одной из крупнейших проектных судостроительных компаний Aker Arctic из Финляндии, которая в своё время принимала непосредственное участие в проектировании атомных ледоколов «Таймыр» и «Вайгач». Но судостроительная отрасль для нас – это не только РИТМы. Мы активно работаем с судостроительным комплексом и предлагаем партнёрам решения в других областях. Для этого мы прошли весь путь соответствующей сертификации, в том числе в Российском морском регистре судоходства. Наши традиционные компетенции – это насосы, теплообменники, металлургические заготовки. Кроме того, мы планируем локализовать в России производство ряда систем и оборудования, которые сегодня изготавливаются только за рубежом. Например, взаимодействуем с норвежской Novenco, турецкой Elkon, другими компаниями.

Как вы отнеслись к истории с поездкой музыканта Сергея Шнурова на завод Атоммаш в Волгодонск? Как вы оцениваете профессию сварщика: какие люди работают в ней и каково будущее этой профессии в свете роботизации производства? Я бы говорил здесь не только о сварщиках, а вообще о рабочих специальностях. Действительно есть давний стереотип, что в рабочие идут те, кто не смог себе найти какого-то лучшего применения. Не хватило мозгов связей, навыков. Это и раньше не сильно-то было правдой, а сейчас вообще в корне не так. Все рабочие профессии на наших предприятиях – это сложные специальности, которые требуют знаний в физике, автоматике, металловедении, других областях. Профессиональные высококвалифированные сварщики, фрезеровщики, операторы станков – очень востребованные специалисты, за которыми охотятся на рыке. Поездка Сергея Шнурова позволила ещё раз привлечь к этому внимание и показать, насколько давние стереотипы далеки от реальности. За это ему большая благодарность от Атоммаша и всей компании. Что же касается роботизации, то, конечно, прогресс не стоит на месте, и мы автоматизируем те процессы, которые этому поддаются. Но в отличие от конвейерного производства, например автомобилей, где много абсолютно однотипных операций, у нас большинство продукции производится под конкретный проект с уникальными техническими решениями. Здесь полная автоматизация возможна, наверное, в каком-то совсем далеком будущем. А сегодня нужно говорить о другом: это внедрение цифровых технологий в управление, моделирование производственных процессов, создание цифровых двойников и теней оборудования, развитие аддитивных технологий. Это как раз та реальность и то будущее, которыми мы занимаемся.