Эффект синергии

По сравнению с другими дивизионами Росатома «Атомэнергомаш» уникален — у холдинга за 5 лет произошел 25-кратный рост активов.

Компания реализует масштабные проекты в России и за рубежом, развивает собственную производственную, инженерную базу, стремясь быть конкурентоспособной не только на российском, но и на мировых рынках. Помимо инвестиций в производство, конкурентоспособность огромного холдинга требует эффективного взаимодействия между входящими в него предприятиями. О нынешнем положении компании на рынке, ее проектах, а также о том, как добиться синергии между предприятиями холдинга, вестнику Атомпрома рассказал генеральный директор ОАО «Атомэнергомаш», Андрей Никипелов.

 

 

Андрей Никипелов, генеральный директор холдинга Атомэнергомаш

 

— Андрей Владимирович, каково место вашего холдинга на мировом рынке и каков уровень конкуренции?

— Наш холдинг объединяет более 50 предприятий в семи регионах России и пяти зарубежных странах. Мы имеем собственный проектно-конструкторский блок и научно-исследовательские организации — это Гидропресс, ОКБМ Африкантов, ЦКБМ, ЦНИИТМАШ, СвердНИИхиммаш, ЗИОМАР, ГСПИ, ВНИИАМ, собственные производственные площадки — заводы ЗиО-Подольск, Петрозаводскмаш, Энергомашспецсталь, наши чешские и венгерское предприятия, а также собственные сервисные и трейдинговые компании.

Безусловно, в каждом сегменте мы имеем очень сильных конкурентов, но с учетом создания СП с Альстомом, которое позволит локализовать производство турбины по технологии Arabelle в России, а также с учетом развития производственных мощностей на Петрозаводскмаше, Атомэнергомаш может не только поставить для АЭС оба острова (и турбинный и реактрный), но и выполнить поставку практически всего оборудования АЭС российского дизайна «под ключ». Кроме того, мы единственная в мире энергомашиностроительная компания, которая может спроектировать и осуществить комплектную поставку оборудования  для АЭС с современным реактором на быстрых нейтронах. С этой точки зрения мы действительно уникальный холдинг, у которого нет прямых аналогов в мире. При этом значительный объем продукции производится в тесной кооперации наших предприятий. например, благодаря синергии научных, технических и организационных компетенций нам удалось освоить производство всей номенлатуры марок сталей для АЭС и всей номенлатуры заготовок для АЭС, а также освоить ряд новых технологий, таких, как новые технологии изготовления обечайки активной зоны и штамповки патрубковых обечаек корпуса реактора, производство плакированных труб главного циркуляционного трубопровода, технологии ковки корпуса ГЦН, свободную ковку труб больших размеров, и др.

 

Вполне понятная позиция — купить предприятие только для того, чтобы получать с него прибыль. На первый взгляд, подобным принципом руководствуется, например, General Electric, скупая предприятия в совершенно несвязанных отраслях. Создается впечатление, что бизнес General Electric — это простое размещение капитала. Однако это только первое впечатление. На самом деле, холдинг зарабатывает прибыль за счет того, что каждое из ее подразделений управляется наилучшим образом. В каждой из покупаемых компаний внедряется система повышения эффективности управления. Можно сказать, GE зарабатывает деньги на успешной бизнес-философии.

 

— Вы планировали усиление холдинга инжинирингом. О каких активах идет речь – о российских или зарубежных?

— Речь шла о покупке инжиниринговой компании в сфере ветроэнергетики. Мы собираемся до конца года такую европейскую компанию приобрести. Производственных мощностей у нас на сегодняшний день много и существующие  инвестпрограммы позволят выпускать нужное оборудование в нужном качестве.

Но я считаю, что одна из основных задач текущего периода – сделать все внутренние процессы холдинга более эффективными. У каждого актива и каждого предприятия, входящего в контур Атомэнергомаша, должна быть своя четкая роль. Слаженная работа активов необходима для качественного выполнения контрактов. Поэтому, прежде чем что-то еще покупать, нужно лучше выстроить существующие организационные процессы. Мы сейчас занимаемся именно этим процессом перегруппировки.

Наша основная задача – сделать так, чтобы каждая компания Атомэнергомаша почувствовала себя частью единого холдинга, частью целого.

— Зачастую структуры холдингов вызывают ассоциации с неповоротливостью и затянутым принятием решения. Как вы предполагаете повысить эффективность холдинга «Атомэнергомаша»?

— Мне казалось, что уровеньвнутреннего взаимодействия в Атомэнергомаше значительно выше, чем он есть на самом деле. Придя в компанию, я увидел, что это не так. До этого времени компания росла экстенсивно, в нее каждый год приходили по нескольку новых предприятий. Часть из них до этого не была в атомной отрасли. И вот теперь период активного экстенсивного роста закончился, Атомэнергомаш стал вертикально-интегрированным машиностроительным холдингом. И сейчас стоит задача повышения эффективной работы. Образно говоря, мы собралиработающий механизм, но для того, чтобы он работал четко, эффективно и с максимальной отдачей, предстоит «притереть» все детали. На данном этапе наша основная задача — сделать так , чтобы каждая дочерняя компания почувствовала себя частью единого целого. Причем процесс этот должен быть обоюдным: как каждая отдельная компания должна разделять и способствовать выполнению целей холдинга, так и холдинг должен смотреть за каждым активом, за каждой компанией, чтобы наиболее эффективно и правильно развивалось каждое звено.

 

Образно говоря, мы собрали работающий механизм, но для того, чтобы он работал с максимальной отдачей, предстоит «притереть» все детали.

— Какие основные цели ставит перед собой программа интеграции?

 — Это, естественно, интеграция предприятий в атомную отрасль и машиностроительный дивизион, укрепление корпоративного контура, формирование единой системы управления холдингом, внедрение единой корпоративной культуры. Мы должны быть вместе как в успехе, так и в проблемных вопросах, чтобы быстрее их решать. Я надеюсь, что результатом реализации такой программы и будет формирование нас как глобпльного конкурентоспособного холдинга.

— Будете ли вы оценивать уровень управленческой компетенции топ-менеджеров, директоров и менеджеров среднего звена? 

— Да, планируем провести исследование эффективности деятельности управляющей компании машиностроительного дивизиона, в том числе исследование вовлеченности сотрудников, оценку эффективности деятельности АЭМ по корпоративным компетенциям, а также исследование эффективности взаимодействия дочерних компаний с управляющей компанией.

 — Постараетесь использовать как инструмент делегирование полномочий дочкам?

 — В Атомэнергомаше много направлений деятельности – это и атомная энергетика, и тепловая энергетика, газнефтехимия, приборостроение, ветроэнергетика. В проектах по направлениям участвует как сам Атомэнергомаш, так и его ДЗО. Для нас крайне важным является разработать такой механизм, при котором каждое дочернее предприятие развивалось бы самостоятельно, с учетом специфики своего направления, но в рамках общей стратегии дивизиона. Над тем, как в этом ключе эффективно выстроить работу, мы сейчас работаем.

— Андрей Владимирович, можно несколько вопросов о ваших проектах. Как обстоят дела по СП с Альстомом – определена ли конкретная площадка? 

— Для рассмотрения вопроса о выборе площадки была создана рабочая группа. Эта рабочая группа рассмотрела более 100 вариантов по размещению производства. В этот список входят и Петрозаводскмаш, и ЗиО-Подольск, а также ряд новых площадок. Не буду пока называть их, чтобы они не выросли в цене, пока мы их не купили. Ключевой вопрос при выборе площадки – это логистика. Мы рассчитываем принять окончательное решение до конца года.

С 2007 года выручка Атомэнергомаша выросла в 6 раз. 

— А по проекту в Индии? Вы готовы объявить партнера?

— По Индии у нас определен ключевой партнер. Разработан бизнес-план, и сегодня мы находимся прежде всего в ожидании пуска станции «Куданкулам-1», дальше Росатом и индийское правительство будут реализовывать план по строительству следующих блоков. Атомэнергомаш со своей стороны полностью готов к сотрудничеству, то есть мы «ждем отмашки» для начала конкретных действий и появления графика строительства новых станций.

— Есть ли планы совместной экспансии на рынки третьих стран совместно с тем же Альстомом, например? 

— Мы рассчитываем на то, что с турбиной, произведенной с Альстомом, мы сможем конкурировать и на АЭС «Аккую» в Турции и, возможно, в Бангладеше и во Вьетнаме.

— Собираетесь ли вы привлекать ваш чешский актив – Хладици Веже к строительствуградирен как в России, так и за рубежом? 

— Хладици Веже – это последний актив, который был приобретен Атомэнергомашем в прошлом году. И поэтому работа по участию компании в тендерах только начинается. Мы, безусловно, планируем задействовать возможности Хладици Веже в новых тендерах, таких как Нижегородская АЭС, Темелин в Чехии. В настоящий момент идет подготовка документации для участия в этих конкурсах, а также подготовка документации для участия в тендерах по Балтийской АЭС и по Белорусской АЭС.

Мы хотим узнать, как видят управляющую компанию руководители и сотрудники дочерних предприятий.

— Кстати, о Балтийской станции – турбины на эту станцию будут поставляться французами?

— Контракт на поставку оборудования машзала для Балтийской АЭС подписан совместным предприятием «Альстом-Атомэнергомаш», в котором российской стороне (Атомэнергомаш) принадлежит 51%, французской стороне (Альстом) – 49%. В соответствии с ключевыми договоренностями доля локализованного – произведенного в России – ключевого оборудования составит более 50%, другая часть оборудования будет поставлена французской стороной. И у меня нет сомнений, что контракт будет исполнен именно в этой логике.

— Сможете ли вы дать прогноз на 2012 год по портфелю заказов, по выручке? 

— Если 2011 год мы закончили с 51 млрд руб. выручки, то по плану на 2012 год мы должны обеспечить 62 млрд. Даже по сравнению с 2011 годом – это достаточно существенный рост. Если говорить о ретроспективе по сравнению с 2007 годом – рост выручки произошел в 6 раз. Портфель заказов растет интенсивно: на конец 2011 года портфель Атомэнергомаша был 92 млрд – это почти на 20 млрд больше, чем было в конце 2010 года. Холдинг демонстрирует серьезные показатели и динамику. Надеюсь, что мы свой план выполним, по крайней мере, мы каждый день этим занимаемся.