Ресурсный маневр
Хочешь посмотреть мир – приходи в сервисный бизнес Росатома. Этот лозунг стал актуальным в отрасли с 2011 года, когда была создана основная компания по оказанию сервисных услуг для зарубежных АЭС российского дизайна. Что такое концепция «продолженного обучения» и почему специалистам, обслуживающим АЭС за рубежом, необходимо готовиться к длительным командировкам во многие страны, нам рассказал первый заместитель генерального директора АО «Русатом Сервис» Дмитрий Пашевич.
Дмитрий Владимирович, в условиях спроса на совершенные технические предложения вы наверняка знаете секрет повышения эффективности предоставления услуг по сервису АЭС. В чём он заключается?
Мы все знаем, что Росатом сформировал большой объём заказов на сооружение новых энергоблоков для зарубежных партнёров. При этом акцент бизнеса смещается с сотрудничества с традиционными партнёрами в сторону стран, которые делают лишь первые шаги в развитии атомной энергетики. Понимая, как трудны эти шаги, Росатом предлагает новым клиентам комплексный подход, включающий не только обязательства по сооружению новых энергоблоков, но и исчерпывающий сервисный пакет. Именно формирование такого комплексного предложения для новых заказчиков и является одной из задач, решаемых сотрудниками Русатом Сервис. Наша цель состоит в том, чтобы подготовить для клиента предложение, которое позволит ему получать из одних рук всё необходимое для безопасной и эффективной эксплуатации энергоблоков в течение всего их жизненногоцикла. Как результат возникает долгосрочный сервисный контракт, подписываемый одновременно с контрактом на сооружение нового энергоблока.
Такой подход формирует взаимовыгодную ситуацию как для иностранного заказчика, так и для компаний, которые будут вовлечены в сервисное обслуживание энергоблока. Для заказчика такими выгодами является снижение всех видов рисков, с которыми он мог бы столкнуться в начальный период эксплуатации, возможность ускоренного обучения своего персонала в процессе совместной с нашими экспертами работы, а также гарантия того, что страна – поставщик АЭС не бросит его после сооружения объекта. Для компаний отрасли, которые будут вовлечены в сервисную деятельность на новых площадках, основной выгодой является получение долгосрочных заказов, позволяющих стабильно вести деятельность и развиваться на протяжении десятков лет. Конкретно для Русатом Сервис эта работа означает шанс стать полноценной сервисной, или, как часто говорят наши клиенты, O&M – Operation and мaintenance компанией.
Первые шаги в этом направлении сделаны: подписан сервисный контракт с АЭС «Пакш-2», подписано предварительное сервисное соглашение с АЭС «Ханхикиви». По решению концерна «Росэнергоатом» произошло объединение компетенций компаний «Русатом Сервис» и «Атомтехэкспорт». В этом году мы должны закончить переговоры и подписать с заказчиками сервисные контракты для АЭС «Эль-Дааба» в Египте и АЭС «Рупур» в Бангладеш.
Какие основные факторы успеха в вашей работе?
Знаете, в задачах по организации сервисного обслуживания зарубежных АЭС одним из важнейших факторов успеха всегда были и будут наличие и мобильность ресурсов. Это серьёзный вызов не только для Русатом Сервис, но и для всех компаний, которые будут вовлечены в обслуживание зарубежных площадок. Имеющиеся сейчас сервисные ресурсы, в первую очередь человеческие, достаточны для решения задач на внутреннем рынке, но хватит ли их для успешного и долгосрочного сервисного обслуживания вновь сооружаемых за рубежом энергоблоков?
А если ресурсов не хватит, то каким образом мы будем выполнять свои обязательства по сервисным контрактам с новыми клиентами?
Благодаря тому что обязательства по сервисному обслуживанию мы фиксируем уже сейчас, на начальной стадии сооружения энергоблоков, у нас появляется время на подготовку. За те несколько лет, в течение которых будет идти сооружение энергоблоков, у нас есть возможность поменять ситуацию с ресурсами. Тут речь идëт не только о приëме и подготовке новых специалистов, но в большей степени о манёвре ресурсами. Подразумевается, что к началу работ часть предприятий отрасли переориентируют свою деятельность на экспортные задачи. Мы должны повысить мобильность персонала. Сотрудники, работающие в компаниях, обслуживающих зарубежные энергоблоки, должны быть готовы к тому, что за время карьеры им придëтся поработать в различных странах, много времени проводить в долгосрочных командировках. В общем, если перефразировать известный лозунг, то «Хочешь посмотреть мир – приходи в сервисный бизнес Росатома»! Кроме мобильности, от персонала потребуется готовность жить и работать в чужой культурной среде, в иных, иногда сложных, климатических условиях, способность общаться на иностранных языках, как минимум в объеме, необходимом для работы. Высокие профессиональные и моральные качества являются обязательным требованием, так как на всех нас будут смотреть как на лучших в мире экспертов, приехавших помогать местному персоналу.
Кроме того, определëнные изменения ментальности должны произойти и на уровне компаний. Предприятия отрасли имеют большой опыт в организации эксплуата ции, ремонта, обеспечения запасными частями российских АЭС, делают это профессионально и успешно. Однако работа на зарубежных рынках требует от всех нас выступать не просто в роли профессионалов своего дела, но и в роли подрядчика, задача которого удовлетворить потребность заказчика в том объëме и в те сроки, которые ему нужны. То есть сейчас речь идëт о совершенно другом уровне клиентоориентированности, и пока над этим нужно работать.
А как вы сегодня оцениваете рынок сервисных услуг за рубежом?
Для нас рынок чëтко делится на два сегмента. Первый – клиенты из стран Центрально-Восточной Европы, Китая, Армении, Украины. АЭС в этих странах построены достаточно давно, местный персонал опытен и во многом абсолютно самостоятелен. Сотрудничество с клиентами из этого сегмента сосредоточено вокруг замены и модернизации оборудования, выработавшего ресурс, повышения безопасности и эффективности эксплуатации.
А вот второй сегмент – это как раз страны-новички. И тут есть другие задачи: консультации и поддержка в начальный период эксплуатации, обеспечение технического обслуживания и ремонта силами российских подрядчиков, обучение местного персонала. Мы понимаем, что персонал в странах-новичках будет постепенно осваивать технологию, и объëм консультаций с нашей стороны будет неуклонно уменьшаться. Это естественный процесс, который мы закладываем в наши планы.
Но с другой стороны, для АЭС с двумя энергоблоками экономически не оправданно создавать полностью свою сервисную и ремонтную инфраструктуру. Поэтому мы планируем остаться на этих рынках надолго и выполнять определëнный объëм работ в ходе планово-предупредительных ремонтов.
Можете поделиться примерами реализации утверждëнных продуктовых стратегий для конкретного заказчика?
Продуктовые стратегии являются важным инструментом анализа и долгосрочного планирования деятельности компании. В прошлом году наша компания подготовила восемь продуктовых стратегий. Сейчас модели и цифры, заложенные в эти стратегии, проходят проверку рынком. Могу сказать, что очень интересна ситуация со стратегией «Подготовка персонала для зарубежных АЭС», которую мы готовили вместе со специалистами Росэнергоатома.
Не новое ведь направление деятельности, что там придумаешь? Но эксперты, готовившие стратегию, предложили рассматривать подготовку персонала для зарубежных АЭС как долгосрочный бизнес. Понимаете, мы не должны терять связь с иностранными специалистами, которых обучили в период сооружения новой АЭС. Нужно предлагать им дополнительные курсы, вовлекать в программы повышения квалификации. Это позволит поддерживать постоянную связь с иностранными коллегами, прошедшими обучение. А эти контакты, в свою очередь, позволяют получать новые заказы в сфере поставок, модернизации и инжиниринга. В текущем году попытаемся эту концепцию «продолженного обучения» внедрить. Чтобы расширить круг клиентов, мы также думаем над дистанционным образованием. В конце концов, во многих сферах такой подход становится все более популярным, почему бы и нам не попробовать?
Есть ли рыночные риски?
Риски достаточно стандартные, они существуют для всего международного бизнеса госкорпорации. Это деятельность конкурентов, политические риски, кризисные явления в странах, где мы работаем. Некоторые наши клиенты находятся в непростой экономической ситуации, когда спрос на электроэнергию упал, они вынуждены урезать расходы, в том числе расходы на модернизацию. В этих условиях мы всë равно растëм, так как, с одной стороны, растëт количество блоков ВВЭР,
уже работающих и сооружаемых за рубежом, а с другой стороны, мы постоянно думаем о расширении продуктовой линейки Русатом Сервис, договариваемся о сотрудничестве с новыми предприятиями, предлагаем клиентам проектное финансирование.
В чëм преимущества ваших предлагаемых комплексных решений перед западными конкурентами и в чëм их уникальность?
Идея создания интегратора сервисного предложения Росатома доказала свою конкурентоспособность. Достаточно просто посмотреть на состав наших акционеров. Это концерн «Росэнергоатом» – предприятие, накопившее уникальный опыт в области эксплуатации. Многие проблемы, с которыми сталкиваются наши зарубежные клиенты, давно преодолены на российских АЭС, что позволяет нам быстро реагировать и давать проверенные решения. Это ОКБ «Гидропресс» – главный конструктор всех реакторов ВВЭР. Это Атомэнергомаш – мощный машиностроительный холдинг. Это и Атомтехэнерго – лидер в области пусконаладки и обучения персонала АЭС. Только силами акционеров мы можем выполнять комплексные проекты большой сложности – такие, например, как продление сроков эксплуатации АЭС в Болгарии и Армении. Кто из конкурентов на это способен? Как говорят нам зарубежные коллеги: «Вам, Русатом Сервис, хорошо, за вами весь Росатом». Не спорим, неплохо, но с нас и спрос соответствующий.
