Матрица стратегии
Окружающий мир меняется с невероятной скоростью. Как в условиях перемен грамотно расставить приоритеты и обеспечить устойчивое развитие? Где искать новые ниши? Какие бизнес-модели наиболее адекватны и как эффективно выстроить командную работу? На эти и другие вопросы нам ответил генеральный директор АО «РАСУ» Андрей Бутко.
Андрей Борисович, невзирая на юный возраст компании РАСУ, в начале ноября уже второй раз за последний год состоялась стратегическая сессия вашей компании. Тому есть какая-то особая причина?
Причина действительно есть. Очень часто, может быть, даже всегда, непонимание конечного результата является причиной неуспеха тех идей и планов, которые мы придумали и пытались реализовать. Поэтому стратегическое планирование – это обязательная составляющая бизнес-развития любой компании. Наши конкуренты проводят такие сессии регулярно – это помогает им держать руку на пульсе, контролировать промежуточные результаты и, при необходимости, вовремя, как говорится, скорректировать маршрут. Мир сегодня быстро меняется: целые отрасли трансформируются под влиянием глобальных технологических сдвигов, необходимо запускать качественно новый этап развития, в том числе в связи с цифровизацией и интеллектуализацией, понять каковы наши вызовы и возможности в этих изменениях, сформировать адекватную этим изменениям организационную модель и культуру внутри. РАСУ позиционирует себя как глобальная компания, одной из целей является быстрый рост до компании мирового уровня.
А как стратегию, сформированную топ-менеджментом, внятно и полностью донести до каждого сотрудника?
Думаю, что в этом деле главное – вовлечь максимальное количество сотрудников от руководителей до рядового сотрудника в процесс изменений и мотивировать на успех. Вообще вовлечённость персонала является важнейшим фактором успеха организации. Еще в 1950–1960-х годах это ярко продемонстрировала компания Toyota, которая, кстати, является мировым лидером не только в автомобилестроении, но и в создании эффективных систем управления, используя инструмент Хосин Канри. Это словосочетание можно приблизительно перевести с японского как «развёртывание политики», или «реализация политики». Хосин Канри – это структурированный, регулярно повторяющийся процесс, визуализируемый с помощью Х-матриц. Суть такого подхода заключается в декомпозиции высокоуровневых целей до простых тактических задач. Матрица стратегии компании развёртывается в матрицы по каждому структурному подразделению – и так до уровня отделов. Это позволяет довести глобальные цели и тактические задачи до конкретных исполнителей, которые начинают понимать свою личную роль и вклад в стратегическое развитие организации.
В этом году формат стратегической сессии чем-то отличался от того, что было предложено в прошлом году?
Поскольку РАСУ пока молодая развивающаяся компания, то в этом году стратегическую сессию мы решили проводить по-новому, а именно вовлечь в процесc планирования не только специалистов по стратегии и топ-менеджеров, но и молодых перспективных сотрудников РАСУ всех уровней управления, которые имеют потенциал стать руководителями «новой волны».
Перед всеми участниками была поставлена задача выявить, какие приоритеты определят технологическое развитие РАСУ в ближайшей перспективе, оценить, достаточно ли существующих компетенций компании для повышения эффективности её бизнес-модели, какие новые компетенции необходимы, где искать новые ниши, какие новые продукты создавать и какие новые знания и навыки нужно приобретать самим, чтобы повысить ценность компании.
В таком случае ключевой вопрос: бежать рядом или на опережение?
Как известно, есть два типа людей: одни катят мир, а другие и в самом деле бегут рядом и кричат: «Боже, куда катится этот мир?» Вот на сегодняшний день возможностей столько, что только от нас зависит, в каком направлении мы будем «двигать» этот мир. Наш основной бизнес – АСУ ТП для атомной энергетики. Однако делать ставку только на привычный бизнес очень рискованно. Мы понимаем, что необходимо диверсифицировать деятельность. В перспективе без развития смежных направлений обеспечить устойчивый рост будет невозможно. Именно поэтому нами уже запущен новый бизнес – «Электротехника», предусматривающий в том числе партнёрство с локальными и международными компаниями, имеющими уникальные инжиниринговые разработки и сильные рыночные позиции. В госкорпорации уже реализуются проекты стратегической инициативы «Цифровая экономика», в основе которой применение цифровых технологий и автоматизации в процессах проектирования, моделирования, производства, ввода в эксплуатацию и поддержки продукта – один из важнейших факторов конкурентоспособности. Это то, чем мы точно будем заниматься.
Где ещё искать новые рыночные ниши?
Уже сегодня среди семи перспективных направлений, определённых Росатомом как стратегические, помимо ключевой компетенции по автоматизации технологических процессов сложных инженерных объектов, РАСУ обладает компетенциями как минимум ещё в двух: «решения для умных городов» и «большие данные».
Обеспечить высокое качество продукции и ориентацию на клиента, как показывает практика, сегодня уже недостаточно. Что еще нужно, по-вашему, для успешной реализации стратегии?
Важно наличие реализующего её мотивированного и компетентного персонала, вдохновляющих лидеров, а также гибкой структуры и системы управления, позволяющих быстро реагировать на вызовы среды. Люди должны постоянно совершенствоваться: дополнять имеющуюся уникальную экспертизу и профессиональный опыт новыми знаниями и навыками. С развитием современных технологий становится очевидным, что компетенции будущего лежат на стыке таких дисциплин, как математика и статистика, информатика и компьютерные науки, бизнес и экономика. РАСУ необходимы технические эксперты с навыками продаж и свободным английским, проектного управления, умеющие работать в кросс-культурной среде, готовые к изменениям. Ещё очень важный момент – совершенствование корпоративной культуры, её настройка на цели развития компании. На мой взгляд, создание корпоративной культуры возможно только при условии управления по ценностям. Многократно подтверждено, что именно управление по ценностям позволяет сегодня таким крупным компаниям, как General Electric, Microsoft, Schneider Electric, и другим сохранять лидирующие позиции на мировом рынке.
Какие ценности должны быть в основе корпоративной культуры такой компании, как РАСУ?
Первостепенное значение имеет клиентоориентированность. Несмотря на то что директивная экономика до сих пор накладывает отпечаток на работу отечественных организаций – разработчиков и производителей высокотехнологичной продукции, крайне важна готовность к изменениям и инновациям. Нужно уметь меняться и применять эти изменения. Иначе будут другие, которые научатся делать это лучше нас. Умение видеть картину в целом, знание рыночной конъюнктуры и конкурентов, международных стандартов и готовность следовать им сегодня определяют глобальный внешний имидж компаний, а следовательно, и их успех на рынке. Очень важная ценность – ответственность в широком понимании этого слова, с учётом в первую очередь того, что нельзя забывать историю. История сформировала и подтвердила правильный тренд, и мы не имеем права эту историю «завалить», сделать всё неправильно и некорректно. Ты сам делаешь выбор – дойти до результата и добиться его. Нельзя никакими указаниями, приказами и распоряжениями это сделать. Достаточно часто мы воспринимаем ответственность как бремя и страх, что что-то не получится, порой она видится даже как риск. А ответственность нужно воспринимать как уверенность, что этот результат точно будет. Ценности – это то, что обладает особым значением для людей, что они готовы беречь и развивать. Если говорить про атомную отрасль, то очевидно, что ценности любой отраслевой компании должны основываться на ценностях Росатома – работа в команде, ответственность за результат, уважение и так далее, но их адаптация и развитие с учётом особенностей бизнеса РАСУ – непростой, но важный и ответственный процесс.
