Движение вверх
Правда ли, что от горных вершин до вершин успеха в бизнесе всего один шаг?
Это неправда, будто бы умные обходят горы стороной. Напротив, традиция размышлять, поднявшись повыше, насчитывает не одну тысячу лет: так делали и Моисей, и Заратустра, и множество других достойных мужей древности. Переход через Альпы окончательно и бесповоротно прославил Суворова. В недавнем прошлом затащить парня в горы для раскрытия его сущности рекомендовали Высоцкий и Визбор, а им, как знатокам сердца человеческого, несомненно, можно доверять. И даже герои американских боевиков предпочитают оттачивать навыки где-нибудь в Тибете. О том, какой опыт из стратегической сессии на Казбеке вынес коллектив компании «Русатом Сервис», нашему изданию рассказал заместитель генерального директора – директор по развитию бизнеса, стратегии и реструктуризации Максим Винокуров.
Стратегическую сессию, посвящённую развитию корпоративной культуры в компании, мы организовали на Казбеке; напомню, это вершина высотой 5033 метра. Нашей целью было не просто взойти на вершину и поднять флаг Росатома, но провести настоящий тимбилдинг – такой, которого не добиться ни в Москве, ни в других обычных условиях. Особенность «Русатом Сервиса» в том, что, хотя компания является неотъемлемой частью Росатома и концерна «Росэнергоатом», наша корпоративная культура должна носить коммерческий характер. Это иная логика принятия решений, чем в научной, проектной или эксплуатирующей организации: активное делегирование полномочий, приоритет инициативы… Когда мы действуем на зарубежном рынке, то решения должны приниматься ответственно, в рамках разработанных заранее правил — но максимально быстро. Именно скорость принятия решений накладывает важнейший отпечаток на организационную структуру компании, распределение ответственности. Тендерная процедура проходит быстро, иногда на подготовку документов два-три дня, при этом тендеры идут одновременно десятками. Принимать решение, основываясь лишь на единоличном мнении генерального директора, невозможно; также не получится и разложить ответственность на нескольких заместителей. Наша ключевая фигура — это клиентские менеджеры, руководители проектов. Они должны действовать в рамках ограничений по планируемой выручке, по портфелю, по маржинальности проектов, использованию ресурсов и так далее. Они должны действовать самостоятельно, но с пониманием, что это командная работа. Таких специалистов у нас примерно 20 человек; именно они инициируют решения, в каких конкурсах нам целесообразно участвовать, какие условия предложить. Понятно, что ключевые вопросы согласовываются, и все действуют в рамках заранее определённых правил. Именно в этой культуре, быстрого принятия решений самостоятельными игроками, мы должны продвигать возможности российской отрасли за рубеж, когда мы говорим про высоконкурентную среду.
Вторая особенность «Русатом Сервиса», а заодно и причина, почему для тимбилдинга пришлось идти в гору, состоит в том, что наша задача — это сервис, то есть комплекс услуг. Слово «услуга» мы производим от «служения», «службы». Понимание, кому мы ведём служение, является важнейшей частью нашей картины мира. Заказчик для нас — это и покупатель услуги, в первую очередь зарубежные АЭС, и её поставщик, и предприятия Росатома, и целый кластер предприятий, поставщиков оборудования и инжиниринговых решений. Это могут быть заводы машиностроения, специального оборудования, аналитических приборов и систем и так далее. Нашим продуктом может быть не только обслуживание АЭС, но и, к примеру, услуги для научно-исследовательских центров, которые поставляет Росатом, подготовка и обучение персонала энергетических объектов. Любой поставщик продукта, который даёт нам возможность продвигать его за рубежом, должен получать такой же «интерфейс». В конечном итоге даже наши сотрудники — тоже наши клиенты, потому что, чем больше мы делегируем им полномочий, тем больше взаимно зависим друг от друга. То есть наша корпоративная культура строится от услуги — и построение в компании гармоничных взаимоотношений, основанных на взаимовыручке, является нашим приоритетом.
Третья причина горного похода в том, что сервис, по одному из метких определений, — это «решение проблем клиента до их наступления». То есть в стратегии компании должен присутствовать постулат: чтобы решать проблемы до их проявления, их нужно уметь предсказывать, проживать с клиентом. А значит необходимо говорить на одном языке, в прямом и переносном смысле: знать английский, иметь высокую мобильность, присутствовать на связи или даже на площадке 24 часа и 7 дней в неделю, понимать местную культуру и деловой оборот. Если мы говорим, что жизненный цикл наших сервисных контрактов 60 лет, то стратегия должна строиться даже не на две-три пятилетки, но на полстолетия вперёд. Уже сегодня стратегия «Русатом Сервиса» прорабатывается на 30 лет. Трудный, в несколько дней, поход на Казбек, который мы предприняли, это возможность понять за короткое время, что такое действительно долгая и трудная дорога.
До вершины доходят не все
Когда речь идёт о штурме таких сложных вершин, как Казбек, то команда может составлять несколько десятков человек, хотя до вершины из них дойдут лишь пятеро или шестеро. Остальные будут обеспечивать лагерь, оказывать помощь, проводить тренировки и готовить еду, заниматься связью и так далее. Кто-то дублирует лидеров из «основного состава»: может отказать здоровье. Штурм вершины — это командная работа, и когда пятёрка лидеров поднимается на самый пик, то это считается достижением всей команды, всех 20 человек. Идея нашего восхождения — это показать, что такое командная работа, общий результат и насколько он полезнее, чем примитивно понятый индивидуализм «коммивояжёра».
Горное восхождение показывает, что для успеха похода важна каждая мелочь, тщательная проработка вариантов, аналитика, оценка рисков, внутренняя дисциплина, коллективизм. Если это есть, то будут и шансы на победу, а полученные в горах привычки пригодятся при штурме уже вершин в профессии, в московском офисе, в зарубежном представительстве или разъездах по командировкам.
Иди и говори
Стратегическая сессия — это хороший инструмент, но лишь в случае, если действительно происходит обсуждение, полемика, конструктивная критика. Лишь тогда стратегия оказывается не бумажной декларацией, а действующей доктриной — реально работающим документом. При этом важно, что в нашей команде объединяются люди с разным опытом: все мы поддерживаем коммерческую, состязательную культуру в компании, но при этом кто-то пришёл из производства, кто-то из дилерского бизнеса, кто-то из FMCG рынка. Во всех этих сферах есть собственное понимание того, «как правильно», поэтому обсуждения и сближение позиций между департаментами, службами, специалистами обязательно нужны. Тренинг, который мы провели с выездом, позволил вырваться из ежедневной привычной обстановки и обсудить проблемные вопросы. Первый вопрос – точка перехода между процессом продаж и реализацией проекта (внутренний конфликт: «что вы продали, как это выполнять» и ответ «мы продали то, что покупается, ваша задача теперь – выполнить»). Второй вопрос – сквозное бюджетирование, которое мы выстраиваем в компании (каковы центры финансовой ответственности доходной и расходной части, планируемая численность и так далее). Мы планировали, что закончим дискуссию за один день, но оказалось, что все четыре дня, сколько длилось восхождение, дискуссия продолжалась. И вот что интересно! Чем выше поднимались участники, чем больше требовалось сил, тем лучше удавалось договориться и найти общие позиции. Потому что, двигаясь в связке, понимаешь, что нужно договариваться и помогать, а личное мнение далеко не единственно правильное. И, дойдя до вершины, мы действительно в целом договорились по самым проблемным вопросам. А спустившись с горных вершин, оформили решения протоколами. Кстати, мне кажется, что это была, пожалуй, самая высокогорная стратегическая сессия в Росатоме.
Важнейший «офисный» навык
Компания должна расти и качественно, и количественно, чтобы сохранить полученный драйв. Что касается сегодняшней ситуации, то мы за последнее время весьма значительно нарастили портфель заказов: он превышает 2 млрд долларов.
Выручка также достигла хороших объёмов – в этом году планируется более 200 млн долларов. Мы ведём деятельность уже в 16 странах мира, в пяти — долгосрочные контракты. Всё это, может быть, даже сложней похода на Эверест. Более того, это ситуация, когда успех должен принадлежать всей команде, потому что контракт с полувековым горизонтом исполнения — это работа нескольких поколений. В этом смысле умение работать в связке, передавать свои наработки новому поколению для нас является важнейшим «офисным» навыком. Уже сегодня в рамках проекта «Фабрика» мы каждый год набираем молодёжь и организуем стажировки в реальных проектах, проводим обучение с тем, чтобы молодёжь подтягивалась к уровню полноценных членов команд, вырастала в администраторы проектов. Благодаря этому мы рассчитываем на существенный и количественный, а главное – качественный прирост нашего коллектива.
Следствие изменений
Насколько наша корпоративная культура находится в резонансе с корпоративной культурой Росатома и концерна? Мы понимаем, что отрасль, сложившаяся за десятилетия и вышедшая на лидерские позиции в мире, не может быть такой же сверхподвижной, как требуется от коммерческой структуры. Задача концерна — это в первую очередь безопасная эксплуатация АЭС, участие в строительстве новых блоков с приоритетами безопасности, сроков и цены. При этом и концерн, и Росатом меняются, безусловно, становятся более коммерчески ориентированными, у нас появляются интересные продукты. И, как следствие этого процесса, в 2011 году и была создана компания «Русатом Сервис», в которой были заложены уже другие основы, которые приняты в коммерческой деятельности. Наша задача – быть ближе к клиенту и обеспечить тот информационный мостик с наукой и производством, который не будет излишне отвлекать наших коллег по отрасли, но одновременно позволит внешнему клиенту чувствовать нашу работу постоянно. Важный инструмент в этом – цифровизация и автоматизация сервисных услуг, который позволит реализовать по всем предлагаемым продуктам принцип «единого окна» для взаимодействия между двумя странами, одна из которых, Россия, обладает лучшими ядерными технологиями, а другая стремится их освоить. Уже сегодня всё больший объём в наших продажах занимают продукты предприятий не только контура госкорпорации. Построенная инфраструктура позволяет нам продавать за рубеж продукцию сторонних организаций, прямо или косвенно участвующих в бизнесе Росатома. Зачастую поставщикам проще обращаться к нам как уже готовой внешнеторговой структуре, чем пытаться повторить весь наш путь. К нам обращаются как к фирме, которая организует интерфейс общения, пакет сервисных услуг. При этом в выборе круга тех наших клиентов, чью продукцию мы продвигаем за рубеж, мы в основном ориентируемся на потребности основного заказчика, то есть эксплуатирующие организации АЭС. Образно говоря, наш основной профиль — услуги, связанные с эксплуатацией ядерных объектов. Если нашему клиенту потребуется приобрести спецодежду или рабочий инструмент, то мы охотно поможем в этом, подобрав подходящего поставщика, а затем изучим, можно ли предложить подобную услугу (одежду, инструмент) другим нашим зарубежным клиентам. Ключевая наша способность — реакция на потребности, чтобы по всем проблемам обращались к нам.
