На гребне волны
В 1980 году был впервые опубликован великолепный труд футуролога Элвина Тоффлера «Третья волна». В этой книге философ утверждает, что войны и революции, битвы классов и народов – это отражения главного социального процесса: смены цивилизационных волн.
По мнению философа, отличительной чертой «Первой волны» была сельскохозяйственная составляющая, с основной задачей обеспечения человечества доступной едой. Организационно цивилизация «Первой волны» – это феодальное государство. «Вторая волна» – индустриальная, смысл которой в том, чтобы обеспечить всех стандартными промышленными товарами. Шесть базовых принципов «Второй волны» в описании Тоффлера таковы: стандартизация, специализация, синхронизация, централизация, концентрация, максимизация. «Третья волна» возникла недавно – с появлением компьютеров, но быстро достигла масштабов цунами. Её принципы – индивидуализация, дестандартизация, децентрализация, деконцентрация – противоположны идеологии «Второй волны». Главная сила «Третьей волны» – в мозгах, в человеческом капитале. Неполных 40 лет спустя мы стали свидетелями того, как смыслы, заложенные в футурологическом труде, уже пронизывают практически все сферы жизни современных государств и корпораций, стремящихся быть на гребне «Третьей волны».
Уже в 2018 году энтузиасты новой революционной модели взаимоотношений в обществе называют её «Новая власть». Вот, что пишут авторы нашумевшего бестселлера «Новая власть» Джереми Хейманс и Генри Тиммс о своём видении смены этих парадигм: «Старая власть похожа на золото. Находится в руках немногих. Стоит кому-то обрести её, и он начинает ревностно её охранять. У тех, кто обладает властью, запас огромен, и они могут её тратить. Она недостижима для посторонних, распределяет её некий лидер. Она распространяется сверху вниз, захватывает и порабощает людей. Новая власть похожа на текущую воду. Она принадлежит многим. Она открыта для новых людей, требует участия широких масс и приводится в действие большими группами равных единомышленников. Она раздаёт и распределяет возможности. Подобно воде или электричеству она становится мощнее в моменты всплесков. Цель обладателей новой власти – не держать её при себе, а направлять по различным каналам». На первый взгляд эти довольно утопические тезисы выглядят наив но. Однако отметим, что идеям новой власти привержены серьёзные корпорации с мировой известностью. Вот только несколько ярких историй, в которых легко увидеть и себя, и то, какими мы хотели бы стать с точки зрения конкурентоспособности. Все эти истории изложены в книге «Новая власть».
Космос как сообщество энтузиастов
Космический центр имени Линдона Джонсона – подразделение НАСА, известное своей готовностью браться за самые сложные задачи. В 2010 году НАСА оказалось перед угрозой резкого сокращения бюджета. Конгресс США поставил под вопрос саму полезность организации. Центр Джонсона обвинили в недостатке воображения и в том, что у них мало новаторских разработок. Это вынудило сотрудников начать экспериментировать с так называемыми открытыми инновациями. Дирекция по науке о жизни о космосе решила применить принцип «Открытых инноваций». Иначе говоря – дать доступ всем желающим к тем материалам, доступ к которым имела лишь группа экспертов. Выбрав четырнадцать задач по исследованиям и развитию, дирекция выложила их на всеобщее обозрение с помощью специальных платформ. На призыв откликнулось более 3000 жителей из 80 стран мира: от признанных экспертов до энтузиастов. Первые результаты оказались впечатляющими. Обычный цикл исследований и разработок занимал от трёх до пяти лет, однако «народный консилиум» успевал разобраться с каждой проблемой в течение трёх – шести месяцев. Кроме того, некоторые варианты решения проблем оказывались дешевле. Это стало одним из первых примеров применения новых подходов на довольно консервативном предприятии.
Взрослые игрушки
Компания Lego постепенно разрушалась. Предприятие с 70-летней историей слишком много ресурсов потратило на тематические парки развлечений и создало колоссальное количество товаров – значительно больше, чем смог принять рынок. В 2003 году компания сообщила о самых больших убытках за свою историю. Одним из антикризисных инструментов стала работа по формированию онлайн-сообществ фанатов Lego, однако они не показывали потенциала взрывного роста. Пока руководство не решило обратиться к тем, кто именует себя AFOL — Adult Fans of LEGO (взрослый фанат Lego). Это человек, обожавший конструкторы ещё в детстве и сохранивший интерес к ним в последующие годы. Компания почему-то всегда пренебрегала этой группой поклонников её продукции. Однако анализ ситуации показал, что, несмотря на то что AFOL приносили Lego на тот период всего 5% прибыли, каждый из них тратил на конструкторы в 20 раз больше, чем средняя семья с детьми. Кроме того, они породили ещё одно, скорее всего, ключевое явление. Взрослые фанаты часто на местных ярмарках возводили нечто поразительное. А затем 2500 детей и семей сбегались посмотреть на чудо и выложить восторги в интернете. Компания стала выстраивать специальные отношения с этим сообществом. Благодаря участникам этого супермощного сообщества, обладающего различными знаниями и навыками, Lego создала невероятно популярную линейку «Архитектура Lego» – наборы по сборке величайших зданий мира. Они же породили новое отношение к идеям, поступающим извне. Сегодня специальная сеть (Lego Ambassador Network) поддерживает сотни локальных групп от Гавайских островов до Филиппин, которая устраивает мероприятия, генерирует и развивает идеи и тестирует новые рынки. Взамен компания предоставляет им бесплатные конструкторы, финансирует и рекламирует их проекты и даёт им возможность ощутить, какую важную роль они играют в сообществе. Кульминацией развития отношений со своим сообществом у Lego стало создание платформы Lego Ideas, где можно опубликовать свой проект, чтобы сообщество его оценило. Лучшие проекты компания превращает в свои продукты, а авторы получают долю от прибыли.
Быстрая работа – культура инноваций GE
Заместитель председателя совета директоров General Electric Бет Комсток периодически дарит кому-нибудь интерактивный лоток для хранения куриных яиц, который может всегда напомнить, сколько их осталось и насколько они свежие, чтобы вы не ломали голову в супермаркете. Технофилы подобные проекты любят, но рынок проект не принял, и товар не пошёл. Эта разработка была продуктом совместной работы GE и стартапом Quirky, к тому же весьма широко разрекламированным. Сама Бет Комсток поддерживала с этой компанией тесные связи. Но Quirky промахнулась, а затем и вовсе заявила о своём банкротстве. Своим подарком Комсток посылает сигнал о культуре инноваций в компании: «Я совершила промах, но я по-прежнему здесь». В компании GE не только считается нормальным привлекать общественность к своей работе и допускать ошибки. Как говорят авторы книги, это даже приветствуется. Исследователи отмечают, что такого рода философия разительным образом отличается от подхода легендарного лидера GE Джека Уэлча, который прославился своим маниакальным стремлением избегать любых производственных дефектов и просчётов с помощью концепции управления «шесть сигм», а также безжалостного избавления от ненужных сотрудников. Из-за массовых увольнений Уэлча прозвали Нейтронный Джек. Между тем противоположный подход Бет Комсток позволил GE, компании со 127-летней историей, успешно вступить в цифровую эпоху. Новый менеджер сумела перестроить структуру компании, увеличив творческий потенциал и в самой GE, и даже за её пределами. Прежде всего потому, что новый заместитель председателя совета директоров ориентировался не только на 300 тысяч сотрудников, получающих заработную плату в GE (сравнимо с количеством сотрудников в контуре управления Росатома), но и на огромные сообщества за её стенами. По мнению Бет Комсток, их участие – один из ключевых факторов, определяющих будущее компании. Бет Комсток, также запустив проект Открытых инноваций, наряду с ошибками добилась и ряда несомненных побед: например, конкурс Engine Bracket Challenge, где GE выступала как партнёр GrabCAВ, цифровой платформы, объединяющей более миллиона инженеров и конструкторов. Участникам предлагалось придумать более лёгкий и эффективный кронштейн для авиационных двигателей, которые выпускает GE. И победил индонезийский инженер без опыта работы в авиации. Его идея улучшила деталь на 84% по сравнению со стандартной. Для улучшения работы Бет Комсток пригласила в качестве консультанта Эрика Риса, автора культовой книги «Бизнес с нуля» и блога «Бережливый стартап». При его участии GE создала программу «Быстрая работа», в которой прошли подготовку свыше 40 тысяч руководителей разного уровня. Эта образовательная программа учила менеджеров экспериментировать и активнее создавать новые модели-прототипы, тем самым меняя культуру компании, которую многие считали чересчур громоздкой для инноваций. В результате разработка проекта «Цифровая электростанция» заняла менее четырёх месяцев и позволила на 20% повысить производство возобновляемой энергии на объектах, где она использовалась. Вместо ежегодного сбора мнений об успехах компании GE применяет мобильные средства, позволяющие гораздо большему количеству людей предлагать новые идеи и указывать на проблемы в режиме реального времени. «Быстрая работа» сейчас экономит по несколько миллионов долларов на каждом проекте. Но главное, она экономит время – самый ценный ресурс в современном мире.
Одним словом, сейчас старая модель предлагает подчиняться и потреблять, не задавая лишних вопросов, между тем как современная тенденция предполагает мобильное быстрое вовлечение, работу с сообществами, освоение новых рынков. Это трудно делать, если в «лучших византийских традициях» мы будем по две недели согласовывать пресс-релиз или публикацию.
