Культурная карта мира

Как научиться понимать зарубежных партнеров

В 2018 году в русском переводе вышла книга международного бизнес-эксперта, профессора одной из ведущих бизнес-школ мира INSEAD (Institut Européen d’Administration des Affaires — Европейский институт бизнес-администрирования) Эрин Мейер «Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде». Книга стала хитом — это крайне полезный материал для тех компаний, которые строят свое развитие по модели международной экспансии: она поможет убрать недопонимание при создании международных команд между ее членами.

Эрин Мейер также выступила соавтором другого крайне популярного в мире бизнес-бестселлера «Никаких правил. Уникальная культура Netflix», где совместно с соучредителем стримингового сервиса Ридом Хастингсом рассказывает о становлении одной из самых инновационных, творческих и успешных компаний в мире. Рид Хастингс в книге подчеркивал, что при формировании бизнес-культуры Netflix он с командой внедрял в том числе и разработки Мейер — бизнес-консультанта в области кросс-культурных коммуникаций. А финансовые показатели Netflix говорят сами за себя.

Саму «Карту культурных различий» можно назвать наследником другой очень интересной философской работы — «Географии мысли» Ричарда Нейсбита, которая стала сенсацией и вызвала яростную полемику в научных кругах. В ней Нейсбит на основе многочисленных изысканий выдвигал смелую теорию о глубине когнитивных различий между носителями культур Запада и Востока и рассматривал расхождения между процессами восприятия и мышления представителей западноевропейских и восточноазиатских культур (разная направленность внимания, совершенно не схожие процессы поиска причинно-следственных связей, построения выводов, структурирования знаний и др). Проблематика, поставленная в «Географии мысли», нашла свое продолжение в «Карте культурных различий» уже в форме практического применения, чем, собственно, она и интересна.

В этой книге описывается систематизированный пошаговый подход к пониманию наиболее общих проблем делового общения, связанных с культурными различиями, и предлагаются способы их эффективного решения. Процесс начинается с распознавания культурных факторов, определяющих человеческое поведение, и последовательного анализа причин этого поведения. Это, в свою очередь, приводит к выработке простых и ясных стратегий для решения или, лучше, избегания самых сложных проблем, связанных с межкультурными различиями.

Чтобы систематизировать данные, Эрин Мейер формирует восьмикомпонентную модель: каждая из восьми шкал этой модели описывает одну из ключевых областей, о которых должны знать менеджеры, и служит для демонстрации расположения культур вдоль спектра — от одной крайней точки до другой.

Применять данную модель довольно просто. «Представьте, — пишет Мейер, — что вы — израильский менеджер, работающий в компании, только что купившей завод в России. На вашей новой позиции вы должны руководить группой российских сотрудников. Вначале дела идут неплохо, но затем вы начинаете замечать, что сталкиваетесь с трудностями, которых у вас не было при работе с израильской командой. Вы не достигаете таких же результатов, и ваш стиль управления, похоже, не оказывает того позитивного влияния, которое он оказывал дома. Озадаченный и обеспокоенный, вы решаете сравнить характеристики российской бизнес-культуры с характеристиками израильской по восьми пунктам. В результате вы получаете карту культурных различий на основании которой нужно менять подход к управлению командой».

Также при анализе культурных различий важна концепция культурной относительности. Главным здесь является то, что при анализе взаимоотношений людей, принадлежащих к разным культурам, следует обращать внимание не на абсолютное, а на относительное положение их культур. Именно это относительное положение определяет взаимное восприятие людьми друг друга. Относительность положения культур — это ключ к пониманию их влияния на человеческие отношения. Если менеджер хочет, чтобы сотрудники глобальных команд успешно работали вместе, он должен не только понимать особенности восприятия других культур представителями его собственной культуры, но и знать, как представители этих культур воспринимают друг друга.

Вот эти 8 шкал.

Шкала «Коммуникация»

Низкий контекст коммуникации Хорошая коммуникация — точная, простая и ясная. Сообщения передаются и понимаются буквально. Приветствуется повторение сказанного, если это помогает прояснению смысла.

Высокий контекст коммуникации Хорошая коммуникация — сложная, нюансированная и многоуровневая. Сообщения передаются и понимаются между строк. Смысл сообщения часто подразумевается, но не выражается явно.

Шкала «Критика»

Прямая критика Критика преподносится откровенно, прямо и честно. Критические замечания высказываются как есть, без смягчения похвалой. Часто используются слова-усилители («совершенно неуместно», «абсолютно непрофессионально»). Индивидуум может критиковаться перед лицом группы.

Непрямая критика Критика преподносится мягко, тонко, дипломатично. Критические замечания смягчаются похвалой. Часто используются слова-смягчители («немного неуместно», «в некоторой степени непрофессионально»). Критика предоставляется только приватно.

Шкала «Убеждение»

Вначале принципы Вначале создается теория или сложная концепция, а затем переходят к фактам, утверждениям или мнениям. Сообщения или отчеты обычно начинаются с теоретической аргументации, на основе которой затем делаются выводы. Ценится наличие концептуальных принципов, лежащих в основе каждой ситуации.

Вначале практика Вначале устанавливаются факты, утверждения или мнения и затем, по мере необходимости, добавляются подтверждающие или объясняющие концепции. Сообщения или отчеты обычно начинаются с резюме для руководства или с перечня основных пунктов. Обсуждения ведутся в конкретном практическом ключе. Теоретические или философские дискуссии в бизнес-среде не практикуются.

Шкала «Лидерство»

Эгалитарные лидеры Маленькая дистанция между начальником и подчиненным. Лучший начальник — координатор среди равных. Организационные структуры плоские. Коммуникация часто происходит без оглядки на иерархические уровни.

Иерархические лидеры Большая дистанция между начальником и подчиненным. Лучший начальник — сильный директор, ведущий за собой. Статус важен. Организационные структуры многоуровневые и фиксированные. Коммуникация происходит по установленным иерархическим уровням.

Шкала «Принятие решений»

На основе консенсуса Решения принимаются коллективно, посредством общего согласия.

Сверху вниз Решения принимаются отдельными людьми (обычно руководителями).

Шкала «Доверие»

Ориентация на задачи Доверие строится через деловую активность. Рабочие отношения легко создаются и прекращаются в зависимости от конкретной ситуации. «Вы делаете работу тщательно, вы надежный, мне нравится работать с вами. Я вам доверяю».

Ориентация на отношения Доверие строится через совместные обеды, выпивку по вечерам, перерывы на кофе. Рабочие отношения создаются медленно и долго. «Я вас глубоко понимаю, мы вместе проводили время, я хорошо знаю тех, кто вам доверяет. Я вам доверяю».

Шкала «Несогласие»

Конфронтация Несогласие и споры — это хорошо для команды или организации. Открытая конфронтация допустима и не оказывает негативного влияния на отношения.

Избегание конфронтации Несогласие и споры — это плохо для команды или организации. Открытая конфронтация недопустима, она нарушает гармонию группы или негативно влияет на отношения.

Шкала «Планирование времени»

Линейное время Проект выполняется последовательно, после завершения одной задачи начинают другую. В каждый момент времени выполняется одна задача. Прерывания отсутствуют. Основное внимание уделяется соблюдению установленных сроков и соответствию расписанию. Быстрота и хорошая организация считаются важнее гибкости.

Гибкое время Проект выполняется гибко, задачи изменяются по мере возникновения новых возможностей. Многие вещи делаются одновременно и допускаются прерывания. Основное внимание уделяется адаптивности, гибкость считается важнее организованности.

****

Матрица, которая позволяет наполнить конкретным содержанием типовые бизнес-процессы в глобальных компаниях является очень мощным инструментом повышения эффективности деятельности. Возможно, такой глобальной корпорации, как Росатом, имеющей представительства по всему миру, уже пора начертить свою карту культурных различий? Интересно, по каким шкалам мы бы наблюдали самое большое различие?