«Формируем цифровой дивизион!»

Как достичь максимально возможной экономической эффективности цифрового бизнеса

Комплексный отраслевой запрос к «цифре» заметно возрастает. Один из вариантов ответа на вызов — применение эффективных управленческих подходов, хорошо зарекомендовавших себя на производстве. Новый генеральный директор Частного учреждения по цифровизации атомной отрасли «Цифрум» Наталья Бакушкина рассказала «Вестнику атомпрома» о ключевых бизнес-задачах и перспективах построения цифрового дивизиона.

— Наталья Георгиевна, цифровизация — новая сфера деятельности, в которой поиск эффективных решений сегодня ведут представители самых разных отраслей и профессий с опорой на практический опыт работы в бизнесе. Что такое «цифра» для вас лично — как для руководителя, профессионала и человека? В какой мере вы воспринимаете эту тему как свою?

— Моя предыдущая профессиональная деятельность напрямую не была связана с цифровыми технологиями. Но при этом они всегда присутствовали в моей работе.

До прихода в атомную отрасль я принимала участие в управлении крупными проектами, такими как строительство гостиницы, аэропорта, включая строительство терминалов и взлетно-посадочных полос. И уже тогда от цифровых решений зависело очень многое.

А затем роль «цифры» начала возрастать буквально на глазах. Это стало хорошо заметно в течение 10 лет, которые я проработала в инжиниринговом дивизионе Росатома, особенно в последние три-четыре года. Сегодня без развитых информационных систем, помогающих отслеживать все поставки, работы и события, уже просто невозможно представить себе управление такими сложными проектами, как строительство объектов атомной энергетики!

— Насколько легко и быстро вы приняли предложение возглавить Частное учреждение по цифровизации атомной отрасли «Цифрум»? И каковы основные задачи, поставленные перед вами руководством?

— С моей стороны решение оказалось не быстрым. Но, благодаря этому, взвешенным. Впервые директор по цифровизации Росатома Екатерина Солнцева предложила мне подумать об этом около полутора лет назад. Тогда я внутренне не была готова ответить согласием. Необходимо было проникнуться конкретикой, понять сверхзадачу. Но постепенно, благодаря содержательному общению с Екатериной Солнцевой, с директором департамента цифровой трансформации Росатома Мариной Авиловой и другими коллегами, начало формироваться осознание фронта предстоящей работы.

На мой взгляд, в отрасли существенно возрастает комплексный запрос к «цифре». В центре этих ожиданий — результативность и масштабы использования «цифрового рычага» в работе Росатома. И для того чтобы удовлетворить этот запрос, необходимо так же существенно нарастить эффективность всей цифровой составляющей бизнеса госкорпорации — от построения соответствующей организационной структуры и системы управления до оптимизации процессов создания качественных рыночных цифровых продуктов и тиражирования технологических решений внутри отрасли.

С этими отраслевыми ожиданиями абсолютно созвучны те цели и задачи, которые поставила передо мной Екатерина Солнцева. Главный вызов — построение цифрового дивизиона Росатома. В основе работы дивизиона должна лежать абсолютно прозрачная организационная структура, в том числе логично интегрирующая в себя рыночные цифровые активы, с которыми за последние два года были созданы стратегические партнерства («Группа ЭйТи» и ООО «Код Безопасности»).

Кроме того, создание организационной структуры цифрового дивизиона потребует построения столь же прозрачной и эффективной структуры управления. Необходимо обеспечить четкое понимание того, кто и что именно делает в совместной работе дивизиона.

Решить эти задачи требуется предельно аккуратно. Я бы сказала, ювелирно. Здесь много аспектов. Создание цифрового дивизиона не может тормозить текущую работу по реализации амбициозных планов в сфере цифровизации. А новые механизмы управления не должны препятствовать реализации креативных задач, возникающих в процессе разработки цифровых технологий и продуктов. В свою очередь, принятые в отрасли подходы к структурированию и управлению дивизионами должны сопровождаться учетом специфики цифрового бизнеса.

Де-юре цифровой дивизион включен в Приложение № 2 Положения о модели управления гражданской частью отрасли, где мы поименованы как инкубируемый дивизион «Цифровые продукты». Что же касается создания дивизиона де-факто, то его еще только предстоит построить. И задачка эта не из легких!

— Сейчас в отрасли, в частности в рамках цифрового направления, разворачивается большая работа, коротко именуемая наведением порядка. Речь идет и о дебюрократизации, и о повышении исполнительской дисциплины на местах, и, шире, о повышении операционной культуры. Цель — выявить и устранить любые внутренние ограничения, препятствующие достижению максимально возможных результатов. Судя по всему, для вас это хорошо знакомая управленческая задача?

— Задача знакомая, но решать ее также придется ювелирно, с учетом всех особенностей. Скажу так: наведение порядка в сфере «цифры» — далеко не то же самое, что наведение порядка на стройке.

Масштабы АЭС, возводимых Росатомом, поражают. Но при этом все эти грандиозные строительные проекты подчиняются четкой и понятной логике. Бетон, арматура, техника, рабочие руки, графики поставок, выполнение строительно-монтажных работ (ТМР, ЭМР), пусконаладочные работы, физпуск, энергопуск, ввод в эксплуатацию… Всё здесь поддается четкому планированию и управлению, а также контролю в рамках единого сетевого графика сооружения.

Но в цифровом бизнесе невозможно полностью воспроизвести аналогичные подходы. Даже если люди необходимой квалификации каждое утро садятся за компьютеры и весь рабочий день дисциплинированно программируют, это еще не гарантия того, что через год вы получите готовый к выводу на рынок цифровой продукт.

Тем не менее многие управленческие подходы, хорошо зарекомендовавшие себя на производстве и в строительстве, могут и должны быть применены в цифровой сфере. Невозможно годами готовить презентации и что-то творить, не понимая, когда и какие деньги это начнет приносить. Ведь цель любого бизнеса — это извлечение прибыли! Об этом нужно всегда помнить. Так, внедрение эффективной системы менеджмента проектов, позволяющей контролировать вехи, статусы и оперативно корректировать возникающие отклонения, — это реальная возможность управлять процессом цифровой разработки.

Результатом, повторю, должна стать полная прозрачность. Сколько времени и ресурсов мы закладываем на создание цифрового решения? Когда и как от разработки переходим к тестированию и доработке? И, главное, — в какой момент мы выводим на рынок полностью готовое, качественное решение, продажи которого начинают генерировать прогнозируемый денежный поток?

У каждого цифрового продукта, у каждого проекта в сфере цифровизации есть свой жизненный цикл. И этим жизненным циклом мы должны научиться эффективно управлять.

И дело здесь не только в достижении максимально возможной экономической эффективности цифрового бизнеса. Да, прозрачная, отлаженная система управления необходима и для обеспечения успешных продаж цифровых продуктов, и при реализации проектов внутренней цифровизации. Но мы постоянно должны держать в голове еще и необходимость безусловного выполнения тех обязательств перед страной, которые Росатом взял на себя во имя обеспечения безусловного цифрового технологического суверенитета России!

— Как вы считаете, какие еще принципы необходимо заложить в архитектуру цифрового дивизиона?

— Наше с вами интервью проходит на 11 день моей работы в должности генерального директора ЧУ «Цифрум». И говорить сейчас о наличии полного, детального образа цифрового дивизиона было бы преждевременно. Это предмет продолжающейся совместной работы с директором по цифровизации, с коллегами из департамента цифровой трансформации Росатома, с представителями других обществ, входящих в дивизион. Но некоторыми задумками я готова поделиться.

Прежде всего, мне видится целесообразным построение дивизиона с учетом принципа разделения компетенций. Каждое из направлений должно быть четко консолидировано: цифровые продукты, проекты внутренней цифровизации, разработка сквозных цифровых технологий и НИОКР, вывод создаваемых дивизионом продуктов на рынок, маркетинг и продажи.

Важный элемент — максимальная эффективность всех обеспечивающих функций. Тех подразделений, в чьем ведении находятся кадровые вопросы и управление финансами, закупки и юридические вопросы, безопасность. Их задача — вовремя и незаметно «подносить патроны», формировать комфортную среду для бесшовного и быстрого прохождения наших проектов через необходимые процедуры и согласования. Ведь от этого напрямую зависит качество работы фронт-офиса, ориентированного на наших партнеров и заказчиков.

Особого внимания потребует, конечно же, человеческий фактор. Мне кажется, что той цифровой команде, которую удалось сформировать в Росатоме за последние четыре с половиной года, по плечу самые амбициозные задачи. Главное, чтобы каждый четко понимал свою роль. И чтобы мы по кругу не делали одну и ту же работу из-за обидных «разрывов», возникающих на стыках между юридическими лицами, структурными подразделениями, бизнес-процессами.

Необходимо также выстроить и реализовать комплексную социальную политику в рамках работы дивизиона. Нам нужны новые форматы взаимодействия с молодежью и студентами, более эффективные инструменты популяризации науки и технологий в обществе, дополнительные усилия по стимулированию ученых, работающих с отраслью и вне ее, в том числе по таким прорывным направлениям, как вычисления, основанные на новых физических принципах. И, безусловно, в особом внимании нуждаются инновационные идеи, которые рождаются в головах наших талантливых ребят. Все это — важные шаги к технологическому лидерству Росатома и страны в целом.

— Очевидно, что при решении этих задач пригодится весь ваш предыдущий опыт руководящей работы как в отрасли, так и за ее пределами.

—Очень рассчитываю на это! За 23 года стажа руководящей работы мне неоднократно приходилось решать похожие задачи. Так, за время работы в Группе компаний «Ренова», а затем в АО «Атомэнергопроект» мне удалось получить очень интересный опыт построения холдинговых структур, а также структурирования дочерних и зависимых обществ. А благодаря наличию двух высших образований, в своей деятельности я охватывала как юридические, так и финансово-экономические вопросы. Надеюсь, все эти компетенции помогут мне в формировании цифрового дивизиона.

— Каковы ваши приоритеты как руководителя?

— Я считаю себя организованным, дисциплинированным человеком. «Составляющая порядка» у меня всегда была очень развита. И я ценю это качество в других людях.

В целом я считаю, что человек должен: уметь, мочь и, главное, хотеть качественно выполнять свою работу!

Если кто-то чего-то не умеет или не может — не страшно. Научим, поддержим. Я всегда готова вкладываться в это. Но важно, чтобы у сотрудника было ответное желание добиться баланса, чтобы совпали все три глагола!

— Возвращаясь к созданию цифрового дивизиона: как бы вы определили его кредо?

— Если коротко, то в моем представлении формула создаваемого дивизиона могла бы звучать так: «Качественная «цифра» в едином Росатоме». Все, что мы делаем, должно приносить максимально возможные результаты. И работать в интересах всей отрасли, всего большого Росатома!