Кадровый потенциал в центре внимания

Как строится кадровая политика госкорпорации в отношении новых бизнесов

Для дальнейшего развития новых направлений бизнесов «Росатом» необходимо обеспечить образованными, квалифицированными и мотивированными специалистами. Госкорпорация сегодня занимается теплоэнергетикой, ветроэнергетикой, композитными материалами, аддитивными технологиями, экологическими решениями, цифровыми технологиями, транспортной логистикой, медициной и многими другими новыми направлениями, которые определяют будущее страны. Помимо задач бизнеса, госкорпорации необходимо решать задачи по достижению технологического суверенитета, поэтому для «Росатома» кадровый вопрос — в зоне повышенного внимания. О кадровых вызовах и роли служб персонала новых бизнесов «Вестнику атомпрома» рассказал заместитель директора департамента кадровой политики — руководитель программы развития кадрового потенциала новых бизнесов госкорпорации «Росатом» Андрей Бешко.

Андрей Бешко
Заместитель директора департамента кадровой политики — руководитель программы развития кадрового потенциала новых бизнесов госкорпорации «Росатом»

Мы мыслим так: для нас фокус внимания — это бизнес и его успех. Бизнес делают люди, успешный бизнес делают высокопрофессиональные, амбициозные, вовлеченные и сплоченные команды. Задача служб персонала новых бизнесов — помочь сформировать и удержать такие команды, а также предоставить им все необходимые условия для достижения успеха.

Но важно понимать, что новые бизнесы «Росатома» очень разные — по виду деятельности, зрелости системы управления, количеству сотрудников, модели управления, доходности и т. д. При этом с точки зрения кадровой политики можно выделить две основные категории. Первая категория — это партнерские новые бизнесы (например, группа «Дело», «Медскан», «Код Безопасности» и т. д.), где мы участвуем в принятии стратегических решений, как правило, через коллегиальные органы управления. У этих компаний уже исторически сложившаяся собственная кадровая политика и подходы в работе с людьми. Вторая категория — новые бизнесы, которыми «Росатом» владеет на 100%, операционно управляет, и здесь мы отвечаем за реализацию кадровой политики в полном объеме — такую же, как во всей отрасли. Поскольку функция управления персоналом централизованна, то, исходя из этого, мы все работаем по единым правилам, процедурам, принципам, подходам.

Таким образом, кадровая политика строится исходя из различных условий конкретных бизнесов. Все направления работы и задачи можно перечислять долго, поэтому в этой статье сфокусируемся на основной роли службы персонала в помощи новым бизнесам в достижении амбициозных целей.

В тесном сотрудничестве и партнерстве

Что касается новых бизнесов, где «Росатом» является партнером, то у нас при работе с партнерами есть три важные задачи. Самая главная наша задача — чтобы была обеспечена четкая декомпозиция и корреляция бизнес-целей и ключевых показателей эффективности партнерского бизнеса и «Росатома» в целом: они не должны расходиться, должны быть связанными друг с другом, быть амбициозными, и мы за этим следим. Вторая задача — необходимость обеспечить четкую связь между достижением бизнес-показателей партнерского бизнеса и вознаграждением топ-команды. Вознаграждение топ-команды должно быть прозрачным для всех акционеров и самой команды, а также зависеть только от достижения бизнес-результата, который находится у партнеров, как правило, в их картах КПЭ и коррелирует с целями «Росатома». Третья задача — это назначение руководителей на должности, которые мы определили при совершении сделки. В остальном партнерские бизнесы полностью самостоятельны в своей кадровой политике. При этом мы всегда открыто делимся своими практиками в области управления персоналом и готовы по запросу внедрять наши подходы.

На все 100

Если говорить о новых бизнесах, которыми «Росатом» владеет на 100%, то с точки зрения кадровой политики у нас там более широкая зона ответственности, где мы полностью отвечаем за наличие успешных команд и эффективное использование кадровых ресурсов. Мы должны понимать, сколько человек нам нужно и каких специальностей, бизнесы должны быть укомплектованы людьми с необходимыми компетенциями для достижения их производственной задачи, коллективы должны быть вовлечены. Отсюда возникает много вопросов: как и где этих людей найти; что нужно сделать, чтобы их удержать; как правильно и наиболее эффективно использовать их потенциал; что мы можем сделать, чтобы повысить продуктивность и вовлеченность команд; эффективная ли у нас организационная структура; как успешно интегрировать присоединяемые активы и не сломать уже имеющиеся в этих компаниях работающие процессы. И мы, как HR-команда новых бизнесов, вместе с руководителями каждый день на эти вопросы отвечаем. При этом, как и все, мы работаем в условиях ограниченных ресурсов и высококонкурентного рынка труда с исторически низким уровнем безработицы — примерно 2,4% (для понимания: нормальный уровень безработицы для работающей экономики — 4–5%).

Важно понимать, что деятельность бизнесов очень разнородная, и нам нужны сотни самых разных специальностей: от моряков и инженеров по эксплуатации ветропарков до специалистов в области медицины. В целом к 2030 году нам необходимо нанять для новых бизнесов более 120 тыс. человек, при этом обеспечить необходимый уровень укомплектованности мы должны к определенным важным бизнес-датам: началу строительства, вводу в эксплуатацию объекта, спуску судна на воду, открытию R&D центра и т. д.

Порядка 80% работников придут к нам с рынка труда. Естественно, мы используем десятки источников найма работников, привлекать персонал нам в первую очередь помогает сильный бренд «Росатома». В том числе мы используем наш флагманский сайт «Карьера в Росатоме» (единый карьерный портал — rosatom-career.ru), где представлены все вакансии и где мы много и подробно рассказываем про «Росатом»: чем занимается госкорпорация, почему к нам нужно приходить, что человек внутри «Росатома» может найти для себя, как он может построить свою карьеру. Мы делаем это, чтобы все, кто находится вовне, могли понять, что такое «Росатом» и как сюда попасть.

Понятно, что мы не всех специалистов можем найти на рынке труда, примерно 10% команды мы берем из вузов и их готовим под себя внутри «Росатома». При этом только ключевых вузов для разных направлений деятельности, с которыми мы активно работаем, более 40 по всей стране: от Калининграда (БФУ им. И. Канта) до Владивостока (МГУ им. адм. Г. И. Невельского). Здесь службы персонала и менеджмент проделывают огромную работу по взаимодействию: мы открываем кафедры, проводим образовательные мероприятия, знакомим ребят с деятельностью наших компаний, дополняем образовательные программы, организуем стажировки и практики и многое другое. Все это важно, чтобы студенты сделали выбор в пользу «Росатома».

Но в любом случае мы не можем просто взять выпускника из вуза или специалиста с рынка труда. Наша задача — помочь ему выйти на необходимый уровень продуктивности и не потерять его в первый год работы, а еще лучше — это время выхода на необходимый уровень кратно сократить. Для этого должен быть пройден определенный путь, и этот путь должен быть прозрачен и понятен для всех: для сотрудника, для его руководителя, для компании. Поясню: потерю работника в первый год работы можно считать как чистую потерю денег, которые были потрачены на него за этот период времени. Если таких работников становится много, то затраты кратно растут, а продуктивность и показатели бизнеса начинают идти вниз. Я уже не говорю о сопутствующих потерях: это время руководителей, атмосфера в коллективе, репутационные потери и т. д.

И здесь как раз выстраивается процесс адаптации и подготовки персонала. То есть мы должны понимать, каким образом человека нужно этим путем провести, чтобы он через определенный период времени стал сотрудником, который не просто занимает штатную единицу, но дает максимальную отдачу на этой штатной единице, понимает специфику работы по своей профессии в «Росатоме». Наша задача — обеспечить работника всем: от полностью оборудованного рабочего места в первый рабочий день до получения всех необходимых специализированных знаний и допусков для работы на производстве.

Для каждого направления у нас существуют свои программы подготовки: для корпоративного блока под каждую функцию — своя школа (для юристов, служб персонала, бухгалтеров, закупщиков и т. д.) и для производственного блока под каждое направление — свои технологические школы, где мы готовим людей к профессиональной работе в инженерной деятельности или на рабочих специальностях.

Создавать комфортные условия

Конечно, нам важно понимать, что волнует людей, настроение внутри коллективов, поскольку наша задача — обеспечить комфортные условия работы, способствующие повышению продуктивности и желанию работника оставаться в компании надолго. Почти все крупные компании в мире отслеживают такие показатели, называть это можно по-разному: удовлетворенность, обратная связь. У нас есть такой термин (инструмент), как вовлеченность, именно ее оценка дает нам представление об общих настроениях. Вовлеченность измеряется с помощью ежегодного опроса сотрудников, мы смотрим более чем на 10 факторов, которые на нее влияют, по ним мы видим, что людей беспокоит, а что, наоборот, у нас уже хорошо работает. В том числе результаты опроса по вовлеченности влияют на донастройку кадровой политики в каждой организации на ближайший год. Для менеджмента и службы персонала — это инструмент получения коллегиальной обратной связи.

Сейчас средний уровень вовлеченности по новым бизнесам — 71%, по России средняя вовлеченность составляет 69%, но в целом в «Росатоме» — 82%, то есть нам есть с чем еще работать. Если смотреть на фокусы внимания, то это вопросы, связанные с карьерными возможностями, баланс работы и личной жизни, качество взаимодействия, вознаграждение — с этим нам надо работать, при этом у нас все хорошо с поддержкой и признанием от непосредственного руководителя, содержанием работ, брендом и самостоятельностью в работе. Отсюда рождаются такие мероприятия, как: карьерное консультирование, проект по регрейдингу, сессии топ-команд по определению и каскадированию стратегии, встречи руководителей с коллективами и т. д.

Растить успешных руководителей

Бизнесы «Росатома» растут, растут структуры, люди освобождают позиции, поэтому у нас всегда есть потребность в скамейке запасных для руководящих должностей. Нам нужны сильные управленцы: у сильного и эффективного руководителя такая же команда. И наша задача сделать все, чтобы у руководителя были необходимые компетенции, чтобы он мог сформировать успешную команду, удерживать и мотивировать ее.

Для этого мы ежегодно (по итогам оценки деятельности) формируем пул преемников, совместно с менеджментом очно проводим оценку их потенциала и мотивации и направляем на специальные программы подготовки «Кадровый резерв». Важно совместно с менеджментом увидеть не только потенциал работника для перехода на следующую руководящую должность, но и желание сделать этот шаг, поскольку, как правило, это непростой путь, требующий серьезных усилий всех сторон, и не все работники хотят делать этот шаг.

При этом мы следим за тем, чтобы назначения из кадрового резерва осуществлялись. Сейчас процент назначенных из кадрового резерва достигает 90%. Это говорит о том, что 9 из 10 работников, прошедших программу подготовки, получают карьерное продвижение, а отрасль получает подготовленного по отраслевым правилам руководителя.

Эффективная оргструктура — драйвер роста

Один из наших фокусов внимания — это построение понятной и эффективной организационной структуры, за которую мы отвечаем. Наша задача — совместно с менеджментом сделать ее с минимальным количеством уровней управления, это важно для быстрого принятия управленческих решений и прохождения коммуникационного сигнала между первыми лицами и линейным персоналом. Также мы внимательно относимся к количеству руководящего состава, чтобы не было как на известной картинке — когда 1 человек работает, а 10 человек им управляют. Кроме того, особо важно определить полномочия, ответственность и цели каждой позиции и подразделений, чтобы было четкое понимание, какую ценность должность дает бизнесу и не несем ли мы затраты зря. Еще один немаловажный фокус внимания — это удержание в нормальных параметрах (15%) доли корпоративных функций, поскольку их избыток, как показывает практика, начинает формировать дополнительную контрольную и бюрократическую нагрузку на бизнес. Все это важно для построения эффективной системы управления.