«Сегодня нужно понимать, что хочет рынок»

Задачи «Росатома» по продвижению продуктов новых бизнесов за рубежом

Экспорт высокотехнологичных решений и трансфер компетенций являются ключевыми драйверами для укрепления позиций России на мировом рынке. Опыт российской атомной энергетики показывает, что наиболее эффективное сотрудничество выстраивается, когда экспортер готов адаптировать свою продуктовую линейку под индивидуальные особенности рынка страны и региона. Сегодня «Росатом» присутствует более чем в 60 странах мира, а портфель зарубежных заказов госкорпорации составляет порядка $200 млрд. О том, как строится работа по продвижению продуктов новых бизнесов за рубежом, «Вестнику атомпрома» рассказал первый заместитель генерального директора частного учреждения «Росатом Международная сеть» (РМС) Егор Квятковский.

Егор Квятковский
Первый заместитель генерального директора частного учреждения «Росатом Международная сеть»

— Перед «Росатомом» в настоящее время стоит задача не только достижения технологического суверенитета России, но и обеспечения технологического лидерства на международной арене. Какие новые направления появляются в этой связи в вашей деятельности?

— Сегодня быть просто поставщиком товаров и услуг — недостаточно. В современных условиях, когда Россия делает ставку на технологический суверенитет, а «Росатом» одновременно решает задачу укрепления международного лидерства, важно не только продавать то, что уже создано, но и выстраивать деятельность вокруг потребностей рынка и клиента. Поэтому одна из основных задач, стоящих в настоящее время перед блоком по развитию и международному бизнесу «Росатома», — это трансформация системы маркетинга, продвижения и продаж, а также ее синхронизация с системой производства и выстраивание в логике проектирования и кастомизации наших продуктов под запросы рынка и клиентов. Мы стараемся очень плавно перейти от привычного продуктового маркетинга к региональному, страновому и клиентскому маркетингу. Это сегодня один из главных трендов в международной деятельности «Росатома».

Вторая ключевая задача, которую хотелось бы осветить, — это разработка многоуровневых стратегий, которые тесно связаны между собой.

Сегодня крайне важно расставить по приоритетам, какие рынки наиболее перспективны, какие проекты заслуживают первоочередного внимания, где мы получим наибольшую отдачу. Мы уже третий год занимаемся формированием страновых стратегий и планов. Возглавляет эту работу блок по развитию и международному бизнесу, а «Росатом Международная сеть» является оператором страновых стратегий и планов, то есть фактически формирует эти документы. Но мы делаем это далеко не в одиночку. Вовлекаем предприятия отрасли, ориентированные на международный бизнес. С одной стороны, мы рассказываем дивизионам об актуальной рыночной конъюнктуре, подсвечиваем перспективные тренды. С другой — взвешиваем продукты и проекты, которые есть у дивизионов, и находим ниши, где такие продукты могут соответствовать рынку. Совместно мы структурируем и определяем (исходя из социально-экономических показателей разных стран, из потенциалов рынка, которые нам интересны) те проекты и продукты, которые в этих странах «выстрелят». И занимаемся тем, что формируем конкретные планы действий в этих странах в соответствии с рыночными возможностями. Для нас это как раз дает возможность приоритизации: работать так, чтобы не распылять наши силы и внимание, а концентрироваться на наиболее перспективном.

Список приоритетных стран мы для себя определили на основании целого ряда рыночных предпосылок. По одиннадцати стратегии уже написаны и утверждены, еще по шести будут подготовлены в этом году. Дальше будем двигаться в той же логике. Задача заключается в том, чтобы по всем приоритетным странам иметь четкую стратегию развития деятельности «Росатома» и продвижения как традиционных, так и новых продуктов. Таким образом, речь идет не просто о выходе на новые рынки, а о комплексной системе международного позиционирования «Росатома» как глобального технологического лидера, гибко адаптирующегося к изменяющемуся миру и умеющего работать с будущими запросами, а не только с текущими потребностями.

— С разными странами вы строите сотрудничество по-разному? От чего зависит модель взаимодействия?

— Да, действительно, модель взаимодействия с каждой страной мы выстраиваем индивидуально. Унифицированного подхода не существует, потому что слишком много факторов влияет на архитектуру партнерства: уровень социально-экономического развития, энергетические потребности, политическая воля, степень готовности к технологическому сотрудничеству, наличие инфраструктуры, регуляторные условия и многое другое. У нас глобально есть три модели работы со странами. Все зависит от того, с каким продуктом мы приходим на тот или иной рынок.

Первый формат — работа в странах, куда мы изначально приходим с проектами в области атомной энергетики. Это наш флагман, стратегически значимый продукт, с которым «Росатом» давно ассоциируется на глобальном уровне. Проект в области атомной энергетики в этом смысле — своего рода «драйвер доступа» к системной работе на рынке, и, продвигая его, мы получаем возможность предлагать достаточно широкую линейку направлений новых бизнесов. Это очень действенный канал, потому что зеленый свет на высоком уровне по ключевому проекту дает нам хорошую почву для работы с госструктурами, крупным бизнесом, муниципалитетами по линейке других продуктов.

Второй тип работы — обратная модель, когда мы изначально приходим в страну с новыми бизнесами. Яркий пример — это Кыргызстан, куда мы вошли с проектами гидроэлектростанций, ветростанций, реализовали уже несколько проектов ТЭО для мини-ГЭС, в 2023 году подписали контракт на строительство ветропарка мощностью 100 МВт в Иссык-Кульской области Кыргызстана (это первый ветроэнергетический проект «Росатома» за рубежом). И эти новые бизнесы позволили усилить наши позиции в общении с Министерством энергетики Кыргызстана по проекту атомной станции малой мощности. То есть мы вошли на рынок страны через новые продукты, и это стало мостиком к усилению сотрудничества в традиционной для нас сфере.

Есть и третья модель, и сейчас она находится в стадии формирования. Мы отрабатываем ее с партнерами в Беларуси, это формат выстраивания многогранных отношений. С одной стороны, мы реализуем определенную продукцию нашим белорусским партнерам. С другой — определяем продукцию, которую можем купить в Беларуси для развития технологического суверенитета России, для целей «Росатома». И, наконец, третий элемент, к которому мы сейчас продвигаемся, — это когда мы вместе с белорусскими партнерами начнем осуществлять совместные проекты либо в Беларуси, либо в России, либо вообще в третьих странах. Это действительно уникальная модель, которая базируется на стремлении лидеров наших стран всесторонне развивать интеграцию и сотрудничество, и мы со своей стороны решаем бизнес-задачи. Такую модель мы будем в дальнейшем мультиплицировать в других странах. Такой адаптивный подход позволяет нам не только предлагать стране то, что ей действительно нужно, но и выстраивать доверительные отношения на длительный срок. Ведь для нас международные проекты — это не просто экспорт, а стратегическое партнерство на десятилетия.

— Как вы определяете, страна в целом приоритетная или нет?

— В 2023 году, когда мы систематизировали работу по формированию страновых стратегий, ключевым элементом для нас, конечно, было присутствие «Росатома» в стране. Безусловно, когда ты построил или строишь атомную станцию где-либо, эта страна для тебя уже базово является приоритетной. Ты можешь продолжать развивать традиционный бизнес и продвигать новый. Страны, где мы не строили или не строим атомные станции, но планируем, — это тоже наш приоритет.

Если же проектов по строительству АЭС пока нет, то мы оцениваем общее состояние экономики страны, изучаем рынок. Анализируем драйверы развития экономики, какие рыночные ниши сегодня существуют в этих странах, насколько они наполнены конкурентами, какую долю из этих ниш мы можем забрать себе, на что можем претендовать.

Все это рассматривается с точки зрения продуктов, которые у нас есть. Здесь важна емкость и перспектива рыночных ниш и корреляция наших продуктовых решений с ними. И это главный фактор, который позволяет определить приоритетность страны, чтобы написать под нее стратегию, планы, и затем заниматься уже непосредственно работой по продвижению нового бизнеса.

— РМС координирует всю эту комплексную работу?

— «Росатом Международная сеть» — это структура, которая играет ключевую роль и является фактически форпостом «Росатома» в зарубежных странах. И там, где мы присутствуем, мы координируем работу, что называется, «на земле». И в целом, если говорить про экспортную деятельность «Росатома» в части новых бизнесов, РМС является ответственной структурой с точки зрения их продвижения за рубежом — мы обеспечиваем организациям госкорпорации «Росатом» максимально благоприятные условия для ведения их бизнеса за рубежом.

Важно понимать, что в международной деятельности у нас условно выделяются два направления: атомные и новые бизнесы. В атомных, таких как строительство АЭС большой и малой мощности, поставки ядерного топлива, сервисное обслуживание и др., основную роль играют отраслевые интеграторы. Здесь РМС выступает скорее в партнерской и поддерживающей роли: мы обеспечиваем выстраивание отношений и взаимодействие с локальными контрагентами, создаем условия для диалога и продвижения, работаем с общественной приемлемостью атомных технологий в стране, совместно со страной и при поддержке МАГАТЭ развиваем ядерную инфраструктуру, но сами продукты ведут профильные дивизионы.

Совершенно иная ситуация — в новых бизнесах, где наша ответственность полная: от формирования рыночной гипотезы до постконтрактного сопровождения. Мы начинаем с маркетингового анализа, выявляем потенциальные точки входа, оцениваем рыночные предпосылки, выстраиваем контакт с потенциальными заказчиками, вместе с дивизионами «Росатома» проводим переговоры с заказчиками, помогаем предприятиям готовить и заключать контракты, при необходимости «держим руку на пульсе» в ходе их исполнения и развиваем отношения дальше. Это работа на всем жизненном цикле взаимодействия, и здесь РМС — надежный партнер предприятий отрасли на зарубежных рынках. Мы не идем впереди предприятий, а, скорее, «заводим» их на рынки, обеспечивая все возможности для эффективной работы.

И нам очень важно, чтобы это были не разовые сделки, а выстраивание длительных и устойчивых взаимоотношений с партнерами в странах. Именно под такие задачи в отрасли сформирован институт аккаунт-менеджмента. Фактически РМС и раньше был аккаунт-менеджером по странам, далее в отрасли был принят подход по формированию отдельных систем работы с клиентами и партнерами в РФ и за рубежом. Это необходимо для обеспечения связки между международной деятельностью и российскими производственными центрами компетенций, предприятиями и партнерами.

— Почему важно объединение всех трех этих элементов аккаунтинга в одной структуре?

— Во-первых, важна единая методология работы, единые принципы. Когда управление строится на одних и тех же принципах, в том числе в части анализа, взаимодействия с заказчиком, постановки целей, формирования продуктового предложения и сопровождения клиента, — мы получаем синхронизированную, предсказуемую и управляемую систему.

И во-вторых, когда в одной организации совмещаются компетенции по страновому, зарубежному и российскому аккаунтингу, именно в этих точках пересечения сегодня все чаще рождаются новые бизнес-идеи и кросс-рыночные решения. Например, наш специалист, курирующий авиастроение, начал взаимодействовать с Беларусью и «Белавиа», параллельно работая с «Аэрофлотом». Это позволило ему посмотреть на задачу иначе — не как на два отдельных проекта, а как на возможность сформировать единый, более масштабный рынок с синхронизированными требованиями и большими объемами закупок. А это уже совсем другой уровень привлекательности для наших предприятий и производителей, которым важно масштабирование и устойчивость спроса.

— Вы упомянули проекты по строительству различных энергетических объектов, мы часто пишем о сотрудничестве «Росатома» с зарубежными странами в области ядерной медицины. Есть ли примеры интересных иностранным заказчикам продуктов новых бизнесов, которые не связаны с электроэнергетикой и ядерными технологиями?

— Большой интерес зарубежных заказчиков сегодня фиксируем в отношении аддитивных технологий (3D-принтинг). Казалось бы, в этом сегменте прочно доминируют китайские поставщики. Однако не все страны с потребностью в 3D-принтерах готовы покупать изделия китайского производства по соображениям качества, сервисной поддержки, технологической совместимости и просто политической чувствительности. Это открыло для нас окно возможностей, которое мы сейчас активно осваиваем. Важно отметить, что в этом направлении «Росатом» предлагает не только поставку оборудования и сырья к нему в виде порошков, но также обучение сотрудников, которые будут работать на оборудовании, по сути, создавая целую отрасль внутри страны-партнера.

И для нас это очень интересная ниша, которую мы сейчас должны продолжать развивать. И это как раз тоже абсолютно параллельная история и международного, и российского аккаунтинга. Может быть, это неочевидная связь, но она есть, и она работает очень хорошо.

Уже есть конкретные результаты. Несколько тендеров выиграно в Индии, коллеги готовят оборудование, производят под заказчика. Параллельно коллеги вместе с партнерами в Республике Беларусь собираются открывать центр 3D-печати под Минском, где сосредоточены крупные производственные компании.

Это отличный пример того, как новые технологические компетенции «Росатома» начинают работать на внешние рынки, не имея прямой связи с атомной энергетикой.

— Какова в вашей работе роль «мягкой силы» — формирования благоприятного облика российской атомной отрасли в зарубежных странах?

— Формирование благоприятного облика российской атомной отрасли за рубежом напрямую влияет на наши экспортные возможности, уровень доверия и устойчивость присутствия «Росатома» в мире.

Атомная отрасль — это не просто высокотехнологичный бизнес, а сфера, находящаяся под пристальным вниманием общества, регулирующих органов и политических структур. Любой проект — особенно если речь идет о строительстве атомной станции — требует не только согласования на уровне министерств и правительств, но и широкой общественной поддержки. И вот тут доверие к «Росатому» и российским технологиям становится ключевым фактором.

Что входит в это понятие в нашей практике? Мы укрепляем доверие через образовательные инициативы, вовлечение местных сообществ в выставочную деятельность. Мы последовательно формируем понятный, открытый и дружелюбный образ российской атомной отрасли. Работаем с молодежью и экспертами из профессиональной или академической среды. Поддерживаем локальное развитие, создавая рабочие места, передавая технологии и участвуя в инфраструктурных проектах. Все это позволяет закрепить нас как надежного и открытого партнера — а это зачастую становится конкурентным преимуществом, не менее важным, чем цена или срок реализации проекта.

Мы не просто поставляем технологии — мы строим долгосрочные отношения, и в этих отношениях важен не только продукт, но и то, как нас воспринимают.