Интервью

Идеальная гармония – это вам не шутка! Если твоя компания – мировой топливный гигант, который не первое десятилетие двигает научно-технический прогресс, то первое, о чём болит голова и днём и ночью, – как в век новых технологий и автоматизации, в виду наступающей четвёртой промышленной революции решить вопрос избыточности людских ресурсов и при этом сохранить профессиональные кадры и социальную стабильность. Об этом и многом другом в эксклюзивном интервью рассказал президент АО «ТВЭЛ» Юрий Оленин.

Юрий Александрович, сегодня много говорят о четвёртой промышленной революции. Нам кажется, что данное определение однозначно применимо к компании ТВЭЛ. Ведь наверняка сегодня цифровые технологии в ваших дивизионах всё больше заменяют труд человека? Иными словами, машины берут производство в свои манипуляторы…

В бизнесе есть две «священные коровы» – это рост объемов и снижение издержек. Эти две вещи заставляют работать, получать прибыль, создавать рабочие места и решать все задачи, связанные с самим бизнесом. Но приходит момент, когда возникают проблемы, по причине возникновения которых эти две основные вещи подвергаются серьезному риску, и эти проблемы необходимо очень быстро решать. Иначе темпы развития бизнеса катастрофически падают. Вот вы спрашиваете – как цифровые технологии влияют на компанию? Здесь вопрос достаточно риторический: с помощью этих технологий мы сегодня научились более эффективно работать. Сегодня с помощью этих технологий создается, например, конструкторская документация, этот процесс значительно ускорен. Несомненно, все эти новые методы дают нам множество преимуществ в производственном процессе, в логистических вопросах и так далее. Но есть и иные эффекты научно-технического прогресса, которые стали нас обременять. Например, сегодня разница в 5 поколений центрифуг дает десятикратное увеличение производительности. То есть производительность новых центрифуг в 10 раз больше тех, которые были 20 лет назад. Понятно, что для получения экономического эффекта эти преимущества необходимо использовать путем сокращения избыточной инфраструктуры.

То есть попросту ликвидируете оборудование?

Да, с какой-то частью вещей необходимо просто расставаться. Оборудование становится лишним. Даже воды для охлаждения газовой центрифуги нужно в 10 раз меньше, и обслуживать ее приходится меньше, и места она занимает меньше. Соответственно, и персонала надо меньше. Иными словами, если этими вещами не заниматься, то сама по себе себестоимость опускаться не будет. С другой стороны, экономика Советского Союза была так устроена, что мы параллельно ковали ядерный щит и развивали атомную энергетику на тех же промышленных площадях.

И в плановой социалистической экономике допускались и огромные площади, и большое количество персонала. А весь мир тогда развивался по-другому: он разделил эти задачи. Строились отдельные заводы по энергетике, по производству ядерного топлива. Это и заводы AREVA, заводы Siemens, URENCO и другие, они строились как площадки для развития и сразу были компактными. Таким образом, есть две проблемы: обременения исторического наследства и избыточная инфраструктура, вызванная научно-техническим прогрессом.

 

То есть мы сами наличием издержек тормозим экономику? Можете привести конкретный пример?

Скажем, содержание одного квадратного метра площади включает в себя электроэнергию, тепло, ремонт, налоги и даже её уборку. Так вот, квадратный метр площади в зависимости от региона обходится нам от 1 до 3 тысяч рублей. Если у вас избыточная тысяча квадратных метров, то, значит, до 3 миллионов рублей расходуется впустую. А если это 1 миллион площадей? То это уже от 1 до 3 миллиардов впустую израсходованных средств!

И новые технологии – это рост объемов производства и снижение издержек. Кроме того, необходимо повышать качество изделия либо дополнять новые технологии новыми свойствами, чтобы товар больше покупался и объемы росли. И как только внедрение новой технологии компактизирует производство, вы тут же получаете лишние площади, которые необходимо ликвидировать.

Кроме того, в нашем случае есть еще одна проблема – наши лишние площади не все бывают «чистыми», их для начала необходимо зачистить, то есть реабилитировать.

Внедрение технологий также вынуждает руководство идти на непопулярные меры, например на сокращение кадров. Как решаете эту проблему?

Я просто уверен в том, что хороших специалистов нельзя сокращать. В нашей компании осталось около 22 тысяч сотрудников, и в основном все они имеют по несколько образований, они давно освоили все программы, которые мы запускали с целью внедрения принципов бережливого производства, включая ПСР-программы.

У нас есть рабочие с тремя, а то и шестью специальностями! Это профессионалы с огромным производственным опытом, квалификация которых может быть востребована в других направлениях. Поэтому считаю, что на нас лежит ответственность по их трудоустройству. Это вызов, который сегодня стоит перед нашей компанией. Мы не можем развивать бизнес в маленьком городе, в котором начинаем сокращать профессионалов. И здесь мы видим несколько выходов. Первый – развитие неядерных производств. То есть нам не просто нужно неядерное производство, чтобы диверсифицировать бизнес и улучшить финансовое состояние, нам необходимы новые бизнесы, которые одновременно решали бы социальные проблемы. Второе – это территории опережающего развития (ТОР). Заявки на создание ТОР ушли в Правительство РФ от всех трех губернаторов, где находятся наши ЗАТО. Сегодня мы ждем окончательного решения, поскольку ТОРы могут дать дополнительные возможности для трудоустройства этих людей. В-третьих, это работы, связанные с реабилитацией территорий и сооружений. Мы с 2010 года привели в состояние «зеленых лужаек» несколько наших объектов. Это ХМЗ в Красноярске, где была ядерная установка, производящая 120 тонн порошка для ТВС. Это промышленный уран-графитовый реактор, который в прошлом году мы практически изолировали.

Кстати, впервые в истории мировой атомной отрасли удалось целиком изолировать реактор от влияния на окружающую среду. И, конечно, нельзя не упомянуть про корпус «Б» во ВНИИНМ, который по кирпичикам разобрали и на его месте сегодня также «зеленая лужайка» («Вестник» рассказывал об этом уникальном опыте в №2. – Прим. ред.). Практически, реализовывая такие проекты, мы даем работу нашим специалистам. Сегодня зачистить корпус или захоронить реактор – сложнейшая работа ученых, технологов, специалистов, которые работали на этих объектах. А ведь в ближайшие 25 лет у половины блоков в мире будет исчерпан не только первоначальный ресурс, но и ресурс, связанный с продлением сроков. Придется решать и эту проблему. А значит, нам потребуется ещё больше специалистов.

Вопросы диверсификации при этом наверняка тоже актуальны. Каковы масштабы перехода предприятий ТВЭЛ на производство гражданской продукции?

Мы практически отделили от себя те бизнесы, которые являются для нас непрофильными, либо мы имеем возможность закупать услуги или продукцию этих бизнесов у других юридических лиц. Мы этот процесс запустили еще в 2009 году и решением руководства Росатома регулировали процесс закупок таким образом, чтобы не сразу переходить на стопроцентный рынок, а делать это постепенно, таким образом давая возможность нашим отделившимся бизнесам встать на ноги и адаптироваться под конкурентный рынок.

Сегодня наш высокотехнологичный бизнес в Росатоме построен на правильных вещах: единая система закупок, единая оплата труда, строжайшая и единая система качества. Но такие вещи в малом бизнесе малоэффективны и для его развития нужны другие условия. Поэтому держать их около себя просто невыгодно, по статистике они лучше развиваются без нас. Могу с удовлетворением отметить, что первые «выведенные» бизнесы сегодня успешно развиваются, даже такой, как производство пластиковых окон в Зеленогорске. Мы думали, что он погибнет, а он увеличил объемы в два раза.

В отдельные бизнесы выводятся только обслуживающие функции? Или высокотехнологичные бизнесы тоже возможно вывести?

Есть виды бизнеса, которые являются высокотехнологичными, в них необходимо всё выстроить по примеру атомной отрасли: чтобы работала та же система качества, что и на производстве топлива, чтобы использовались те же материалы, оборудование, которые сегодня существуют на основных заводах. Это бизнесы, вход в которые стоит дорого, но зато никто потом тебя не достанет из-за высоких технологических барьеров. Например, у нас сегодня цирконий делается на ЧМЗ, но прокатный стан работает всего 10 лет, потому что дальнейшая эксплуатация вносит изменения в сам сплав. Хотя сам стан может проработать 30 лет.

Но не выбрасывать же его?! Поэтому мы научились делать изделия из титана. Остались те же рабочие, то же оборудование и та же система качества. Это маневр по использованию более высокотехнологичного оборудования, маневр по людям, по деньгам, в дальнейшем титан даже превысит объемы основного продукта! И это даст снижение себестоимости, поскольку и с той же площади снимаем большие объемы.

То же самое мы делаем на других предприятиях. У нас есть производство лития, который используется в батарейках, аккумуляторах и так далее. Но есть еще изотоп лития-7, который используется для водоподготовки западных реакторов под давлением – PWR. Мы сегодня вышли на этот рынок. И производится литий-7 в тех же условиях и теми же людьми, что и другие продукты из лития.

Зарубежные конкуренты не дремлют. Сложно выходить на мировые рынки с новой продукцией?

Сложно, конечно. Во-первых, на рынках всё есть, а во-вторых, приоритетом на этих рынках является высокое качество. Например, по литию у нас сегодня основной конкурент Китай, однако изначально наш базовый литиевый продукт был лучше. Благодаря этому мы имеем некоторые преимущества. Остается только правильно разобраться с объемами, с ценами, которые должны снижаться при наращивании масштабов производства. И, конечно, запас по технологиям необходимо сохранять, не давая конкурентам нас догнать, то есть быть постоянно на шаг впереди.

Мы сегодня продаем катализаторы для нефтяной промышленности, для небольших заводов, которые превращают нефть в бензин и другие полезные продукты. Сегодня по бензину мы должны иметь стандарт под «евро-5», и наши катализаторы могут это делать. Мы продаем продукцию в развивающиеся страны, такие как Лаос, Камбоджа, Вьетнам, Таиланд. Если покупают – значит, есть потребность. Есть конкуренция, но наши катализаторы лучше.

Важно и то, что наше опережение в науке всегда дает преимущество. Мы говорим, что необходимо зарабатывать на всем жизненном цикле продукта, но порой забываем, что во главе цикла стоит наука. Не всегда нужно жить по формуле «дайте науке задание и деньги, и наука вернет нам сполна», нет. Когда Рентген открыл Х-лучи, он же их не по заданию бизнеса открывал, правильно? То есть ученый всегда может сделать то, чего не может сделать коммерсант, и зачастую самостоятельно, без коммерческого запроса.

В этом смысле не планируете избавляться от научных кадров? Может показаться, что их довольно много, а наука отходит на второй план….

Весь мир развивает науку. У нас в отрасли есть это понимание, оно есть у руководства госкорпорации. Мы не сможем без науки двигаться дальше в развитии атомных технологий и топлива. А отобрать ученых сегодня сложно. Это в СССР все шли в науку, а потом появилась пропасть, все занялись бизнесом, чтобы выжить. В итоге сегодня есть бизнес, и он уводит часть способных и талантливых. Отобрать научные кадры становится всё сложнее, их стало меньше. Многие уезжают.

Научная база в ваших институтах обновляется?

Знаете, есть три основные вещи, необходимые для развития науки: проблема, которая должна «плющить» учёного, сам учёный, который должен обладать определенными знаниями и способностью к озарению, и база, на которой он может проводить свои исследования. Увы, не всегда удается гармонизировать эти три вещи. Что можно, мы стараемся сегодня сделать. Но, к сожалению, научное оборудование никогда не используется на 100%. Если промышленное оборудование загружаешь в три смены и на «полную катушку», то здесь так не бывает, и поэтому оно почти всегда убыточное. Это нужно учитывать.

Бывает неудачный вход в новый бизнес? Как вы вообще переживаете неудачи?

Всегда есть риски, которые создает зона неопределенности. Для чего делается НИОКР? Чтоб снять неопределенность и получить новые знания. Если это совсем новое – то оно наиболее рискованное. Если вы модернизируете – риска меньше. Если вы просто увеличиваете объём выпуска, то риск тоже есть, но на порядок меньше. Самый большой риск там, где мы вкладываем деньги, чтобы получить результат, который неочевиден. Здесь есть несколько методов. Первое – надо давать деньги тем, кому ты доверяешь. Второе – когда мы даём деньги, то мы понимаем, что есть ещё «точка возврата». Дойдя до неё и посмотрев, что получается, можно остановиться и не потратить все деньги. 

ТВЭЛу – 20 лет. Какими вехами в истории компании или её отдельными составляющими вы особенно гордитесь?

Во-первых, это люди. ТВЭЛ сегодня является поставщиком кадров, мы обладаем первоклассными специалистами, которые работают не только у нас, но и переходят на работу в другие дивизионы. Понимаете, мы же не на пустом месте начинали. 20 лет назад встали на путь улучшения и модернизации созданных ранее технологий. «Отцом» ТВЭЛа мы считаем Виталия Федоровича Коновалова, наш последний министр отрасли в СССР – именно он убедил в середине 90-х президента Ельцина, и тот подписал указ о создании первого крупного АО в отрасли.

Все оборудование, которое относилось к фабрикационному и обогатительному переделам, было сделано либо в СССР, либо в России. Мы его улучшили, модернизировали, создали много новых технологий, которые являются сегодня передовыми. Мы горды и тем, что сделали сегодня с точки зрения роста объемов поставок, мы обеспечиваем топливом реакторы ВВЭР в Европе и совместно с компанией AREVA – реакторы PWR. Уверенно выходим на рынок с нашим новым топливом ТВС-квадрат. Мы поставляем таблетки на индийские станции, поставляем наше новое топливо в КНР.

Мы горды тем, что не упускаем рынок обогащения, и не было ни одного случая задержки поставок. Мы достаточно конкурентоспособны с точки зрения себестоимости. Мы постоянно увеличиваем наши возможности по поставкам топлива, и нас ограничивает только количество самих реакторов. Мы сегодня смело идём в неядерную деятельность. Идём в самую сложную её часть – высокотехнологичную, где требуются научные усилия и терпение.

В связи с 20-летием от всей души хочу поблагодарить наших ветеранов, тех, кто стоял у наших станков, кто управлял предприятиями ТВЭЛа. Успешное развитие топливной компании ТВЭЛ было бы невозможно без всемерной поддержки лично генерального директора Росатома Сергея Владиленовича Кириенко, без внимательного отношения его первого заместителя по операционному управлению, председателя совета директоров АО «ТВЭЛ» Александра Марковича Локшина и первого заместителя – директора блока по развитию и международному бизнесу Кирилла Борисовича Комарова, а также других руководителей атомной отрасли.

Какой вы видите компанию, скажем, через 10 лет?

В долгосрочной перспективе я вижу ТВЭЛ глобальным технологическим лидером, современной, динамичной, гибкой и чутко реагирующей на запросы рынка и клиентов компанией, работающей на опережение. ТВЭЛ обладает большим запасом конкурентной прочности, мощной производственно-технологической базой, а главное, отличной профессиональной командой – лидеров перемен с едиными целями.

Мы, безусловно, будем выходить на рынки новых стран, создадим ядерный реактор на быстрых нейтронах с использованием технологии замыкания ядерного топливного цикла. Но для этого нужно очень много работать. Не почивать на лаврах, а именно работать. ТВЭЛ по многим параметрам – передовой дивизион. Но это ни в коем случае не успокаивает нас, поскольку мы не имеем права не только не отставать от конкурентов, а обязаны быть всегда на шаг впереди!