Стать работодателем мечты

Работа с кадрами – это для нас одна из самых сложных задач. Причина предельно проста: любую приоритетную задачу, от которой кардинально зависит судьба отрасли, невозможно выполнить без людей. И если в отрасли не будет  достаточного количества специалистов, мы не справимся ни с одной задачей. Поэтому кадры – это наш  приоритет номер один.

Не стоит забывать, что подготовка кадров – это наша самая срочная задача. Минимальный срок подготовки квалифи-цированного специалиста для атомной отрасли – 10 лет. А если мы говорим о директоре атомной станции – то срок не меньше 20–25 лет. Даже если человек блестяще обучаем и гениален – он все равно не сможет стать директором  атомной станции быстрее, чем через 20 лет, он просто не наберет соответствующего опыта.

В последние годы в  России можно говорить о недостатке опыта и культуры при подготовке квалифицированного персонала. Потому что в 90-е годы забыли, что значит квалифицированная подготовка специалистов. Имеющийся опыт из советской истории растратили за последние 20 лет. Если мы сейчас посмотрим, то многие термины, которые используются при подготовке кадров, – английские, русских практически нет. Нам многому необходимо научиться, занимаясь упреждающим развитием кадрового резерва.

 

Бессмысленно строить то количество объектов, которое мы собираемся возводить, если на них просто некому будет работать.

 

В этой задаче принципиально важна именно коллективная работа. Крайне важно, чтобы в обсуждении этого приоритетного для отрасли вопроса подготовки кадров реальное участие принимали представители ключевых предприятий, причем не только директора, но и соответствующие руководители направлений.

Если по России средний возраст руководителя в промышленности – 38, то в атомной отрасли – 49 лет. Со всеми вытекающими последствиями понятно, к чему это приведет. А захотят ли к нам прийти новые люди? Лучше всего это  можно оценить по рейтингу работодателей. Так вот, при опросе студентов технических вузов на тему куда бы они хотели пойти работать, Росатом оказался на 18-м месте. 18-е место – это результат довольно большой работы, так как сначала нас не было и в первой сотне. Но задача атомной отрасли – выйти на первое место.

 

В вопросе подготовки кадров необходимо вместе вырабатывать и принимать решения, поскольку откладывать уже невозможно.

 

Что касается возраста руководителей, то здесь задача поставлена менее амбициозная. Я считаю, что Росатому не надо гнаться за средним возрастом по стране, так как в атомной отрасли требования выше и, следовательно,  времени на подготовку специалистов тоже больше. Средний возраст руководителей Госкорпорации может быть выше, чем по промышленности в России. Поэтому опорная цифра – 44 года.

 

«Какие люди у нас есть»

Нам необходимо работать над качеством подготовки специалистов в профильных высших учебных заведениях. Недавно был сделан анализ – какое количество отраслевых предприятий участвует в оценке качества подготовки студентов и выпускников профильных вузов. Результат катастрофичен – 7%. Большинство же предприятий живут в логике – кто пришел, тот пришел. При том что Госкорпорация из собственных средств, а государство по нашей  просьбе финансируют систему национального ядерного исследовательского университета, у МИФИ больше 20 филиалов по стране, да и сами предприятия вкладывают довольно приличное количество денег. Но вот качеством подготовки кадров практически никто не занимается!

Существующая модель компетенций Росатома— Системное / стратегическое мышление- Ориентация на результат- Управление изменениями / инновационность- Планирование и организация деятельности- Эффективная коммуникация- Лидерство- Работа в команде

95% наших предприятий должны системно работать с высшими учебными заведениями. Сегодня вузы сами формулируют, кого и чему они хотят научить. А должны мы, как заказчики, формировать заказ. Необходима соот- ветствующая профессиональная карта – с перечислением требований и знаний, которыми должен обладать нужный нам выпускник: мотивированный, квалифицированный, компетентный… Если мы не зададим такой тон учебным заведениям, возмущаться потом будет поздно.

 

Кадровые лифты должны заработать! Способные и компетентные люди у нас есть, необходимо их мотивировать.

 

«Карьерный лифт»

Здесь катастрофа. К сожалению, карьерные возможности – это один из самых главных провалов в отрасли.

В этом вопросе атомная отрасль находится в критической зоне. Люди не видят перспективы для движения впе- ред. А сколько у нас предприятий, где возраст сильного директора подходит к критической точке, когда он начинает задумываться о замене себя другим, но такого человека просто нет. Люди либо сбежали, либо пропал блеск в глазах, так как рядом с собой директор не терпел никакой инициативы.

Большинство предприятий отвечают, что закрывают потребности в кадрах из внутренних ресурсов предприятия. Однако на вопрос, а какое количество людей на открывшиеся вакансии было реально назначено из кадрового резерва, оказалось – в лучшем случае 15%. Это означает, что кадровый резерв – профанация! Более того, не открою секрет, часто руководители предприятий записывают в кадровый резерв того, кто послабее, чтобы в последствии не возникло мысли назначить этого «резервиста» на теплое место руководителя.

Или вторая логика – прагматичная в некотором смысле. «Если запишу в кадровый резерв хорошего человека, то его заберут, поэтому лучше уж я напишу в кадровый резерв того, кто послабее, назначат его наверх, посмотрят, ужаснутся и обратно меня поставят».

 

Росатом должен стать лучшим работодателем России в рейтинге выпускников вузов.

 

Задача у нас следующая – минимум 50% руководящих должностей должно назначаться из кадрового резерва. Я не ставлю задачи в 80% или 100%, потому что внешнюю конкуренцию необходимо также оставлять. Внутренний  резерв не должен деградировать, должна быть подпитка извне и конкуренция. Хочу предупредить, что сам возьму  на контроль данную задачу до уровня заместителей директоров предприятий. Сам буду смотреть, как отбираются кандидаты, кто назначается. Если назначение идет не из кадрового резерва, то почему и что не так в кадровом резерве.

 

«Компетентность»

Сегодня руководители Госкорпорации и ключевых предприятий проходят оценку, или асесменты (англ. Assessment – оценка). В перспективе нам предстоит сделать полноценную оценку уровня квалификации руководителей до  уровня заместителей директоров предприятий. Причем не с целью чистки, а с целью точного понимания, какая нам необходима программа обучения. То есть, если человек показал невысокие показатели квалификации, это не  означает его отстранения или понижения в должности. Это означает, что мы готовы инвестировать в человека и готовы дать ему возможность учиться.

Задача понятна – мы должны выходить на уровень лучших европейских и российских практик. Все это должно быть осуществлено в 2012 году.

 

Неприемлемые ошибки

Мы не сможем удовлетворить сотрудников, если не изменим бизнес-процессы. Могу привести примеры, когда от проведения тендера до заключения договора проходило и 6 и 9 месяцев. А должно проходить 5 дней!

 

Внутренний резерв не должен деградировать, должна быть подпитка извне и конкуренция.

 

Еще одна недопустимая вещь. Нормальная практика, когда человек приходит на новое место и ему предостав- ляют все необходимое для выполнения своей работы в течение первого дня. Включая компьютер, рабочий стол, спецодежду и т.д., в общем все, что положено данному специалисту. А у нас это занимает 2 месяца! Иногда месяц может потребоваться для того, чтобы в его кабинет поставить дополнительный стул. Вновь прибывший сотрудник месяц пишет и согласовывает письма. И таких примеров можно привести массу.

Я не знал, куда провалиться от стыда, когда к нам приехала делегация из TOYOTA, занимающаяся производственной системой. Они расписали нам цикл оформления командировки из Японии в Россию и обратно. У нас это занимало на тот момент в лучшем случае трое суток, у них это занимает 3 минуты!

Весь наш процесс согласования документов можно сравнить с министерским. Министерства никогда не отличались высокой эффективностью и скоростью принятия решений. Но, коллеги, сегодня можно привести примеры некоторых министерств, которые работают быстрее нас по целому ряду причин. Так что для нас это в некоторой степени просто позор.

Отдельно хочу сказать о количестве уровней в организациях. Совершенно очевидно, как это влияет на бюрокра- тию и скорость принятия решений. Нам предстоит пройти детальный анализ типовой структуры управления предприятий. Сегодня в большинстве случаев от генерального директора до рабочего 13 уровней. Должно быть максимум 7. В лучших международных практиках представлено 5 уровней между руководителем компании и ра- бочим. Каждый уровень это потеря времени, дополнительное искажение сигнала, который идет сверху и снизу. 12 – это то количество уровней, через которые шел сигнал при ликвидации последствий на Фукусиме. Все эти задачи должны быть выполнены к 2015 году.