Станционный хранитель
Сегодня для многих привычным становится качественный сервис в быту. Однако на должную высоту и мировой уровень обслуживания выходят также большие российские компании. В Росатоме сервисным обслуживанием блоков c реакторами ВВЭР за рубежом занимается компания «Русатом Сервис». Об особенностях весьма специфического сервисного бизнеса корпорации, его задачах, сложностях и перспективах рассказывает генеральный директор АО «Русатом Сервис» Евгений Сальков.
Евгений Александрович, «Русатом Сервис» – компания относительно молодая. Каковы сегодня основные направления её развития и, что весьма важно, эффективность её работы?
«Русатом Сервис» существует 6 лет, за это время увеличилось количество её задач. Начинала компания, в основном, с технического обслуживания и ремонта, поставки запасных частей и принадлежностей. За 6 лет мы расширили сервисное предложение для клиента также обучением персонала, задачами по поддержке и эксплуатации, модернизации атомных станций, по продлению сроков эксплуатации. Научились управлять большими комплексными проектами. В качестве примера можно привести Армянскую атомную станцию: здесь мы отвечаем за продление срока эксплуатации и модернизацию, которая включает в себя и оказание услуг, и выполнение работ, и поставку запасных частей. Относительно направлений развития для нас важно расширение: как в плане географии, так и относительно предлагаемых продуктов. Сегодня есть задача стать поставщиком всех товаров, работ, услуг, которые потребляются атомной станцией на её жизненном цикле. Планируется дойти до такого уровня, чтобы наша компания могла предложить заказчику весь необходимый ему спектр услуг.
Важно научиться прогнозировать потребности атомной станции, чувствовать их раньше заказчика и заранее выходить с соответствующим предложением. Так мы опередим конкурентов и обеспечим себе преимущество перед ними.
Кроме того, в минувшем году мы поставили задачу концентрироваться не только на атомной, но и на тепловой энергетике. В странах присутствия Росатома есть традиционная энергетика, а мы имеем ресурсы, опыт, проектные направления по её модернизации – хотим попробовать свои силы и на этом рынке. В плане географии это касается всех объектов, которые построены за рубежом в советско-российское время, на данный момент «Русатом Сервис» присутствует в 14 странах. Можно сказать, что мы небольшие, но понастоящему глобальные.
Динамика развития «Русатом Сервиса» положительная: за последние 3 года выручка компания выросла с 27 до 85 млн долларов, в следующем году планируем её удвоение, чтобы приблизиться к 200 млн. Портфель заказов, если мы посмотрим за 10-летний горизонт, больше 2 млрд долларов. Об успехе «Русатом Сервиса» говорит, в частности, тот факт, что мы на данный момент продаём не только отраслевые решения. У нас в портфеле много сервисных решений партнёров, которые не являются компаниями Росатома. Многие компании предпочитают сотрудничать с нами и через нас взаимодействовать с атомными станциями за рубежом.
Вы являетесь «единым окном» для клиента. Что это значит?
Росатом – это большая структура, которая объединяет более 250 организаций. Между ними существует много пересечений, есть конфликты интересов. Чтобы заказчики не задумывались, к кому из многочисленных организаций направить тот или иной запрос, был создан «Русатом Сервис»: мы получаем заявку от заказчика, организуем работу внутри отрасли, готовим оптимальное предложение, привлекая ресурсы для оказания работ и услуг. Наша задача – сделать наиболее комплексное предложение заказчику. Если он нуждается в запасных частях, мы, как правило, не концентрируемся на поставках определённого ЗИП, а предлагаем заключить комплексный договор, который будет включать в себя ЗИП от разных поставщиков. Мы рекомендуем заключить долгосрочный договор на поставку ЗИП, и в этом есть преимущество не только для нас как поставщика, но и для потребителя. Ведь если договор долгосрочный, то его цена выше, а если цена договора выше, то и возможностей обсуждать снижение стоимости запасных частей больше.
Правильно ли мы понимаем, что вашими клиентами являются только те заказчики, кому вы уже поставляли оборудование и оказывали услуги и кто уже знает о «едином окне»?
Нет, к нам обращаются многие. Это атомные станции, компании, которые оказывают услуги атомным станциям, и даже конкуренты. Ведь конкуренция предполагает не только борьбу и победу того, кто быстрее, сильнее, выше. Одна из рыночных стратегий – взаимодействие и создание ситуации, когда обе стороны чтото выигрывают. Такие примеры у нас были. Например, по продлению срока эксплуатации пятого блока АЭС «Козлодуй» мы взаимодействовали с компанией EDF – французской эксплуатирующей организацией. Сейчас у нас партнёром является болгарская компания «Риск Инжиниринг». И «Риск Инжиниринг» вполне мог самостоятельно оказывать услуги по продлению срока эксплуатации, но мы договорились и распределили зоны ответственности, сделали совместное предложение для наших болгарских коллег. Так мы быстрее достигли цели, быстрее договорились с заказчиком, мы смогли совместно обосновать свои услуги и их стоимость. Сейчас успешно взаимодействуем в процессе исполнения договора.
Существует ли специальная виртуальная площадка, где заказчик может оставить заявку?
Мы создаём платформу взаимодействия с нашими заказчиками, но на данный момент – только для целей научно-технического консалтинга. Проект называется Nuclear Assistant («Ядерный помощник»). Эта площадка не для любой коммуникации с заказчиками, а исключительно для научно-технического консалтинга. Если у заказчика возникла та или иная техническая проблема, он может направить свой запрос, а мы уже его отработаем внутри отрасли с нашими партнёрами.
Традиционно сервис понимался как техобслуживание и ремонт поставляемого оборудования. Сегодня в этом понятии фокус смещается на сервисное обслуживание атомных станций. Как это происходит в мире и каковы отличительные характеристики сервиса вашей компании?
Сейчас происходит смена парадигмы. И это является общемировой тенденцией. Если посмотреть на вещи, которые нам более близки, автомобили например, сейчас производители зарабатывают не только на их продаже. Они стремятся снизить цену, но при этом обязывают клиента обслуживаться в сервисных центрах. Они создают такие условия действия гарантии, которые заставляют клиента обращаться к ним за оригинальными запасными частями. Таков способ увеличить свой доход. Это правильно – считать стоимость клиента на весь жизненный цикл. Если атомная станция будет эксплуатироваться, допустим, 60 лет, можно посчитать: либо заработать много, но только сегодня, один раз, либо можно посчитать стоимость наших услуг и решить, что в течение 60 лет денег мы заработаем больше. Поэтому сервис в мире выходит на первое место. Это интересно для тех, кто оказывает услуги. Однако сервис интересен и тем, кто его потребляет. Потребителям интересно получить услугу, не задумываясь о том, как она оказывается, что происходит в процессе её оказания. Клиент просто хочет получить результат. Здесь можно привести пример из работы производителей турбин. Так, Alstom уже не продаёт просто машины, он продаёт время работы турбины и гарантирует покупателю, что она проработает энное количество времени без перебоев, без поломок, а если такие случатся, то Alstom за свой счёт приведёт турбину обратно в рабочее состояние. Что касается «Рус атом Сервиса», мы только в начале пути, у нас многое в теории проработано. Мы идём к тому, чтобы составить сервисную книжку АЭС. В ней можно расписать весь жизненный цикл станции, что и с какой очерёдностью нужно для неё делать – чтобы это понимал и клиент, и мы. Сейчас подобный учёт есть по разным направлениям: есть регламенты обслуживания турбин, регламенты проведения планового ремонта, но в целом системы, устанавливающей, через какое время понадобится модернизация того или иного агрегата, не существует. Поэтому мы такую работу сейчас проводим.
Какие новые технологические инструменты сервисного обслуживания вы используете?
Сейчас весь мир идет в направлении цифровизации: работа станций и агрегатов контролируется датчиками, которые показывают, насколько надлежащим образом функционирует тот или иной из них. Если датчики показывают, что всё нормально, значит, не надо вмешиваться в работу этого агрегата, он может продолжать работать спокойно. Есть «цифровые двойники», есть много новых технологий. Здесь мы в самом начале пути, на этот год поставили перед собой задачу выстроить стратегию развития, разобраться в этих новых технологиях, в том, где мы их сможем использовать. Инструментов много, возможно, не все понадобятся. В стратегии мы определим, что именно мы хотим сделать, какой эффект это принесёт. Самое главное, чего нам надо добиться, – это чтобы 24 часа 7 дней в неделю быть с нашими уважаемыми заказчиками. Мы – в Москве, а заказчики – в Бангладеш, Турции, Финляндии, Болгарии, Словакии, Иране. Нельзя построить успешный бизнес без надлежащего общения – надо присутствовать рядом или построить надёжные коммуникации, которые позволяли бы нам получать от них информацию. Пока мы только подбираемся к использованию новых технологий. Например, тестируем курс дистанционного обучения. В современной системе образования происходят изменения. Традиционное обучение сохраняется, но вместе с тем огромную роль начинают играть форматы дистанционные (e-learning). Мы в соответствии с самыми последними требованиями к электронному образованию сделали пилотный курс по АЭС-2006 – тому дизайну, который Росатом сейчас оставляет нашим зарубежным заказчикам. Мы этот курс тестируем, причём есть и коммерческие продажи – взаимодействуем с финскими заказчиками, обучали венгерского заказчика. Мы ставим задачу создать как можно больше обучающих роликов и в рамках «Технической академии Росатома», которая создана на базе ЦИПК, обучать как зарубежных заказчиков, так и наших специалистов из концерна «Росэнергоатом» и других.
В этом году мы планируем создать 8 или 10 таких курсов. Это позволит банально снизить издержки, потому что работник, где бы он ни находился, может смотреть ролики и проходить тесты, сдавать экзамены. Это не исключает очного взаимодействия с преподавателем, но оно будет более редким, скорее, в рамках контроля знаний. При этом ставится задача обучать не только новичков, выпускников вузов для эксплуатирующих организаций зарубежных заказчиков. Ведь и работники АЭС на протяжении всего трудового пути обязаны учиться. В ряде случаев – это обязательное требование, чтобы занять вышестоящую должность. У тестируемого курса есть несколько версий: совсем для новичков, кто получает азы, и более продвинутая версия для специалистов, которые уже работают, – она нужна, чтобы узнать особенности дизайна АЭС-2006, в чём его отличие от более ранних дизайнов.
Ключевая компетенция «Русатом Сервиса» – развитие сервиса ГК «Росатом». Каков полный комплекс услуг?
У нас нет границ комплекса услуг, мы освоили пока малую часть рынка: техобслуживание и ремонт, обучение персонала, содействие развитию ядерной инфраструктуры страны-новичка, поставка запчастей, модернизация и продление срока эксплуатации, управление радиоактивными отходами, научно-техническая поддержка наших заказчиков. Это крайне широкие формулировки. На самом деле каждое из этих направлений подразумевает большое количество продуктов. И нам предстоит много работы, чтобы весь существующий опыт Росатома, в частности концерна «Росэнергоатом», «упаковать» в готовые продукты и продавать их заказчикам.
Скажите, а существуют ли сегодня предложения по оптимизации сервисного бизнеса Росатома? Расскажите о создании технологических интеграторов как элементе процесса оптимизации.
Знаете, по мере увеличения портфеля заказов мы столкнулись с тем, что для поддержания надлежащего качества услуг нам нужны ресурсы. И здесь мы подходим к новому этапу организации сервисного бизнеса, когда помимо опыта продаж и управления комплексными проектами мы должны ещё и получать ресурсы в своё распоряжение. Так, раньше мы оказывали услуги по техническому обслуживанию и ремонту АЭС «Бушер» в Иране, потом у нас появился Китай (первый и второй блок АЭС «Тяньвань»), Индия (первый блок «Куданкулам»). Впереди – Бангладеш, Турция, Египет. Ресурсы, чтобы оказывать техническую поддержку Ирану, Индии, Китаю, у нас есть. Но когда блоков станет больше, собственных ресурсов будет недостаточно. Значит, придётся либо их увеличивать, либо создавать инфраструктуру и искать партнёров, которые нам будут помогать. Ресурсы, в основном, – это люди.
В отрасли ремонтом российских станций занимается «Атомэнергоремонт», он сфокусирован на поддержании российских блоков. Нельзя отвлекать его значительные ресурсы на международный рынок. В решении этого вопроса есть несколько вариантов. Можно наращивать ресурс «Атомэнергоремонта» и формировать команды, которые будут сфокусированы на поддержании зарубежных блоков. Можно создавать компании в местах нахождения атомных станций и готовить персонал, который будет заниматься ремонтом, техобслуживанием и будущей модернизацией этих блоков. Можно искать компании-партнёры, обучать их персонал, и под руководством наших специалистов они будут выполнять работы по техобслуживанию и ремонту. Это один пример – обучение. Численность специалистов, которых нужно подготовить для зарубежного рынка, очень велика. Согласно новым контрактам, она достигнет более 6000 человек (Финляндия, Турция, Египет, Бангладеш, Иран, Венгрия). Имеющихся у нас сегодня ресурсов явно недостаточно. Техническая академия и концерн «Росэнергоатом» не смогут справиться с объёмом работы, которую предстоит сделать. Нам нужно искать новые решения, одно из них – дистанционное обучение и привлечение других участников рынка, которые будут помогать готовить специалистов для зарубежных АЭС. Часть этой работы необходимо сделать в этом году. В минувшем году мы с концерном «Росэнергоатом» и госкорпорацией обсуждали предложения по оптимизации, по распределению продуктов и определению технологических интеграторов. Поскольку эта работа не одноминутная, договорились о том, что в рамках лучших практик проектного управления мы создадим команды, которые по каждому направлению проработают свою стратегию, предложат решение управляющему комитету – по итогам рассмотрения этих предложений управляющий комитет примет решение. Направления просты: обучение, научно-техническая поддержка, техобслуживание и ремонт, технические средства обучения. Планируется, что в управляющий комитет войдут представители концерна «Росэнергоатом», госкорпорации, возможно, представители ключевых компаний. Возглавит комитет Андрей Петров. «Русатом Сервис» выступит проектным офисом по организации этой работы. Мы заинтересованы в том, чтобы продукты были сформированы и мы могли их продавать.
Уточните, пожалуйста, что означает «технологический интегратор»?
В терминологии Росатома технологический интегратор – это организация, которая отвечает за соответствующий продукт, его развитие, за поддержание его на надлежащем уровне. Например, техническая академия Росатома является технологическим интегратором по продукту обучения персонала для зарубежных АЭС. Поэтому они должны создать комплект учебнометодических материалов, подготовить инструкторов, разработать программы, модель взаимодействия с заказчиками. Наша задача – вместе с коллегами из разных организаций определить, какая из компаний Рос атома за какой проект отвечает. К настоящему времени разработана продуктовая стратегия, которая позволит определить, какие ресурсы и когда нам нужны; если нам необходимы инвестиции, то в каком объёме, из какого источника, сколько мы в итоге заработаем?
Какую роль сыграет создание технологического интегратора?
Самое главное – мы выполним обязательства перед партнёрами: обучим персонал, чтобы он потом смог эксплуатировать АЭС, обучим ремонтный персонал, на период ввода блока выполним надлежащим образом работы по пусконаладке и потом – по поддержке и эксплуатации. А в странах-новичках, если говорить ещё и про ядерную инфраструктуру, всё создаётся с нуля. Значит, должен появиться регулятор. Мы должны помочь создать нормативную базу страны, чтобы страна была готова к появлению такого объекта, как атомная станция. Ключевой вызов для нас – выполнить обязательства, чтобы все понимали, кто за что отвечает.
Каковы перспективы и планы по развитию компании?
Основная перспектива – выстроить сервисный бизнес Росатома, чтобы он эффективно, успешно поддерживал эксплуатацию зарубежных блоков на протяжении XXI века. В ближайшее время необходимо просчитать ресурсы, выработать модели оказания услуг, чтобы мы смогли работать в Египте, Бангладеш, Турции, не испытывая дефицита в кадрах. Долгосрочный прогноз нашей деятельности – реализовать выработанную стратегию. Мы должны стать платформой для взаимодействия между зарубежными АЭС и предприятиями Росатома. Наша цель служить нашему клиенту, и такая платформа поможет нам быть рядом 24/7.
