Идеализируй это
Как запланировать успех
Расселл Л. Акофф, без сомнения, один из величайших инноваторов менеджмента. Его идеи — с применением системного мышления и проникновением в суть человеческого и организационного поведения — радикально улучшили управленческие процессы и результативность бизнеса. Среди его многочисленных достижений в области управленческой мысли наиболее важным является создание метода идеализированного проектирования и интерактивного планирования, которому посвящена опубликованная в 2006 году книга «Идеализированное проектирование. Как предотвратить завтрашний кризис сегодня. Создание будущего организации» за авторством Р. Л. Акоффа, Дж. Магидсона и Г. Дж. Эддисона.
По-старому и по-новому
Идеализированное проектирование — это способ планирования изменений, который можно сформулировать обманчиво просто: при решении практически любой проблемы возможность получить наилучший результат состоит в том, чтобы вообразить возможное идеальное решение, а затем вернуться к сегодняшней ситуации. Это застрахует вас от мысленного выдвижения препятствий еще до того, как вы осознаете, в чем состоит идеал. Авторы считают, что до появления их революционного метода имелось три подхода к организационному проектированию.
Реактивизм. Реактивные проектировщики ищут ответы на свои организационные проблемы в решениях, которые были разработаны в прошлом. Они часто ностальгируют по прошлому состоянию своей организации и говорят о «добрых старых временах».
Инактивизм. Инактивные (пассивные, или консервативные) проектировщики удовлетворены текущим состоянием и надеются, что их сегодняшние проблемы исчезнут сами собой без всяких усилий с их стороны.
Преактивизм. Преактивные проектировщики не ищут решения своих проблем в прошлом или текущем опыте, но уверены, что будущее может быть лучше настоящего. Для них будущее видится как возможность улучшения, которую надо использовать. Слабость такого подхода — в необходимости предсказать, каким будет будущее. Любое предсказание будущего страдает низким качеством.
Эти подходы изжили себя ввиду усложнившегося рынка, ускорения сроков протекания процессов, быстрого изменения технологий, усиления конкуренции и других факторов, влияющих на организацию. Проектировщики-провидцы начали создавать четвертый подход — идеализированное проектирование.
Интерактивизм. Интерактивные проектировщики отвергают остальные три подхода. Они планируют в обратном направлении — от того, где они хотели бы быть, к тому, где они находятся сейчас. Они планируют не будущее, а то, в каком состоянии они хотели бы видеть свою организацию сейчас. Однако делая так, интерактивные менеджеры готовят свою организацию к успеху в неведомом будущем. При интерактивном планировании осуществляются шесть взаимосвязанных действий, происходящих одновременно, так как весь процесс ведется непрерывно. Рассмотрим эти действия.
1. Формулирование «проблемного месива». Любая проблема является совокупностью частных проблем, которые не характеризуются лишь их суммой и не могут быть разделены. Это система взаимосвязанных проблем, названная Акоффом mess — «проблемное месиво». Формулирование «проблемного месива» заключается в том, чтобы определить, какое будущее ожидает организацию, если она продолжит действовать как раньше, а ее окружение будет таким, каким она его ожидает. Это достигается путем понимания «проблемного месива» как системного целого, рассмотрения того, как проблемы влияют друг на друга, использования синтеза наряду с анализом. «Каждая организация сталкивается с рядом взаимосвязанных угроз и возможностей, — пишут авторы. — Целью формулирования «проблемного месива» является определение того, как организация довела бы себя до краха, если бы продолжала делать то, что она делает сейчас, то есть если ей не удастся адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде. Этот процесс обнаруживает ахиллесову пяту организации — источник ее саморазрушения — и определяет центр внимания предстоящего планирования путем выявления того, чего учреждение должно избегать любой ценой».
2. Планирование целей. Традиционное планирование начинается с определения того, где мы находимся, затем идет определение того, где мы хотим быть в некоторый момент в будущем, и далее — определение пути от того, где мы сейчас, к тому, где мы хотим быть. В интерактивном планировании происходит обратный процесс: мы определяем, где мы хотели бы быть прямо сейчас, если бы мы могли быть где угодно. Для достижения этих целей проектировщики совершают ряд довольно специфических мыслительных операций. Они предполагают, будто их организация полностью исчезла, а ее окружение осталось прежним. Также они определяют, чем бы они заменили исчезнувшую систему. После завершения этого идеализированного проектирования результат сравнивается с существующей организацией. Разница между ними образует «пробелы», на ликвидацию которых направлены остальные этапы планирования. «Проект должен доказуемо предотвратить саморазрушение, выявленное при формулировании «проблемного месива»», — пишут авторы. На следующем этапе происходит переход от идеализации к реализации.
3. Планирование средств. На этой фазе от проектировщиков требуется определить, что необходимо сделать, чтобы подойти к идеалу как можно ближе, чтобы избежать саморазрушения, описанного в «проблемном месиве». «Они должны придумать и выбрать подлежащие осуществлению направления действий, процедуры, проекты, программы и политики», — отмечает Акофф.
4. Планирование ресурсов. Реализация идеализированного проекта требует от проектировщиков определения и упорядочения ресурсов, необходимых для выполнения запланированных изменений. Авторы труда выделяют пять ресурсов: деньги, люди, сооружения и оборудование (основной капитал), материалы и услуги (расходный капитал), информация.
5. Проектирование внедрения в жизнь. Кто и что должен делать? Когда это должно закончиться? Какие ресурсы будут выделены? «Определите, кто должен сделать, что, когда и где. Составьте график и распределите ресурсы по заданиям, которые должны быть выполнены», — указывают разработчики метода.
6. Проектирование контроля и управления. Как организация будет отслеживать ход реализации планов и степень достижения ожидаемых результатов? Как она будет проверять выполнение предположений, на которых основаны эти ожидания? Как будут корректироваться планы в случае обнаружения ошибочности предположений или нереализованности ожиданий? На эти и аналогичные вопросы следует найти ответы.
Руководство к действию
Указанные шесть фаз интерактивного планирования не обязательно должны выполняться в приведенном порядке, но применить их следует все, упускать или отказываться от внедрения хотя бы одного не следует. Поскольку они сильно взаимосвязаны, то обычно ведутся параллельно и скоординированно. Интерактивное планирование непрерывно, ни одна фаза не заканчивается, то есть все части любого плана подлежат постоянной ревизии и пересмотру.
На идеализированное проектирование накладываются два ограничения, и к нему предъявляется одно важное требование. Первое ограничение: проект должен быть технологически осуществимым. Это не препятствует инновациям, но нацеливает на поиски нового на основе известного. «Было бы неразумно проектировать систему связи на основе телепатии, чтобы заменить телефон или е-mail, — указывают авторы. — Но, очевидно, мы можем увеличить функциональность мобильного телефона, вложив в него функции запирания и отпирания автомобиля, включения освещения, отопления или кондиционеров в доме. Ограничение в рамках технологической реализуемости способствует осуществлению проекта, но ничего не говорит о возможности этого. Идеализированный проект может оказаться нереализуемым по экономическим, социальным или политическим причинам. Например, если бы все финансовые операции выполнялись в электронном виде, стала бы возможной налоговая система, основанная на данных о затратах, взамен системы, основанной на доходах, однако это маловероятно по политическим соображениям».
Второе ограничение состоит в том, чтобы проект, будучи реализованным, мог выжить в существующей окружающей среде. Поэтому он не должен противоречить законодательству и должен вписываться во все действующие правила. Например, в принципе можно создать полностью компьютеризированную систему голосования, но она вряд ли выживет в условиях современного хакерства, из-за которого избиратели не смогут быть уверены, что их голоса будут учтены. Однако в будущем она, возможно, будет внедрена.
Наконец, существует важное требование, чтобы спроектированный процесс можно было совершенствовать со временем. Организация должна обладать способностью совершенствоваться и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям. Спроектированная система должна быть готовой, желающей и способной изменяться самой или под внешним воздействием. «Продукт идеализированного проектирования не является совершенным, идеальным, но и не является утопичным — именно потому, что он может быть улучшен. Однако это наилучшая ориентированная на идеал система, какую могут вообразить проектировщики на данный момент», — считают авторы.
В издании приводится большое количество примеров, как идеализированное проектирование применялось на практике компаниями малого и среднего бизнеса и даже технологическими гигантами, показав свою высокую эффективность. Возможно, такой нетривиальный подход проектировщиков, строивших новые идеальные проекты практически на пустом месте, поможет и нам взглянуть на Росатом по-новому в нынешней непростой ситуации.
