Человекосберегаюший подход: на пути к нулевому травматизму

Как Корпоративная Академия Росатома участвует в развитии культуры безопасного поведения

В 2024 году исполняется пять лет с даты вступления Росатома в международное движение по достижению нулевого травматизма Vision Zero, которое дало старт отраслевой программе развития культуры безопасного поведения. О результатах программы и ее перспективах «Вестнику атомпрома» рассказала Ирина Иващенко, заместитель генерального директора — директор блока управленческих программ развития Корпоративной Академии Росатома.

Начинаем с нуля

Корпоративная Академия активно подключилась к развитию культуры безопасного поведения (КБП) с момента присоединения Росатома к движению Vision Zero. Движение включает семь ключевых направлений работы по развитию КБП на предприятии: лидерство в области безопасности, управление рисками, программы и цели в сфере безопасности, систему управления безопасностью, безопасность рабочих мест, квалификацию персонала, мотивацию и вовлечение.

Решение работать над безопасным поведением сотрудников в Росатоме появилось не случайно. С 2000-х годов нам удалось более чем в 10 раз снизить количество несчастных случаев за счет обеспечения безопасных условий труда. Большой вклад в эту работу вносит Генеральная инспекция Росатома, основной задачей которой является исполнение контрольно-надзорных функций — формирование требований и мотивирование к их выполнению через систему поощрений и взысканий. Тем не менее нам все еще не удается предотвратить все случаи травматизма, особенно со смертельными и тяжелыми исходами. Анализируя причины происшествий, мы в большинстве случаев приходили к коренной причине — опасным действиям человека, продиктованным его убеждениями. Стало очевидно, что на пути к нулевому травматизму нужно работать не только над системой требований и наказаний, но и над вовлечением людей в осознанное безопасное поведение. Идеология Vision Zero направлена как раз на это.

Развитие КБП в Росатоме осуществляется по двум базовым направлениям. Первое — работа на уровне отрасли: выработка стратегически важных решений в ходе конференций, слетов, форумов; проведение обучающих мероприятий; поддержка сообщества лидеров и многое другое. Второе — более точечная работа — системное развертывание пилотного проекта КБП на отдельных предприятиях Росатома.

Лидерство во главе угла

В развитии КБП на отраслевом уровне мы ставим во главу угла лидерство — первый фактор Vision Zero. Мы искренне убеждены, что для качественных изменений на предприятии должно быть развито лидерство на всех уровнях — от генерального директора до рабочего, поэтому работаем по четырем направлениям: лидерство генеральных директоров, Клуб организаций — лидеров по культуре безопасности, лидерство линейных руководителей и сообщество лидеров безопасности.

Лидерство генеральных директоров проявляется в готовности развивать КБП на предприятии — на личном примере безопасного поведения, в прямом диалоге с работниками (для этого используется коммуникационная практика «Диалог о безопасности») и поддержке при внедрении изменений. Приведем в пример руководителя одного из наших предприятий, выросшего до этой позиции с должности линейного руководителя. При обходе он столкнулся с ситуацией, когда опытный работник трудился на станке с нарушением режима безопасности. Руководитель обязан остановить работу, не вызывая дополнительного риска, и провести разъяснительную беседу — традиционно это делалось с известной степенью строгости. В первые секунды, по словам этого руководителя, было желание встать напротив и применить санкции, но предложенная коммуникационная практика предписывает стоять при разговоре рядом. «Попробовал именно так, встали напротив рабочего места. Начинаю расспрашивать: что за работу выполняешь, какие опасности видишь, какими инструкциями руководствуешься? — рассказывает руководитель. — Рабочий объясняет: «Да, нарушаю, но инструкция в данном случае избыточна, она не уменьшает риски, а создает новые…» Действительно, здравый смысл в его словах есть. Пригласили на беседу линейного руководителя и специалиста по охране труда, потратили еще 15 минут и выяснили, что требование и правда неочевидное. После этого пересмотрели инструкцию и внесли в нее изменения… Но самое интересное в этой истории другое. Теперь этот работник открыто, охотно взаимодействует с руководством, откровенен — говорит, что видит. Он стал нашим соратником в построении КБП, основанной на доверии и открытости».

В 2022 году по предложению главы Росатома Алексея Лихачева был создан отраслевой Клуб организаций — лидеров по культуре безопасности, туда вошли представители 12 организаций из дивизионов. Одна из задач Клуба — делиться хорошими практиками, найденными на местах, передавать их как инструмент другим предприятиям. В рамках партнерского визита участников Клуба на «Атоммаш» в Волгодонске была представлена практика аутсорсинга обеспечения работников средствами индивидуальной защиты (СИЗ). Она не просто позволяет обеспечивать работников СИЗ лучшего качества и повышать их удовлетворенность, но и помогает экономить. Более 10 предприятий из 4 дивизионов узнали об этой практике и планируют в ближайшее время реализовать ее у себя. Также мы обмениваемся полезными практиками при контактах с другими организациями и корпорациями: например, в прошлом году по итогам визита на одну из площадок СИБУРа — завод «Томскнефтехим» — удалось выделить 17 практик, которые в этом году внедряются на предприятиях атомной отрасли.

Очень важно выстраивать работу с лидерством линейных руководителей, ведь это те, кто ежедневно находится в контакте с работниками, понимает их условия труда и непосредственно влияет на их безопасность. В прошлом году Клуб организаций — лидеров по культуре безопасности провел анализ произошедших несчастных случаев, и одной из системных причин стала роль линейного руководителя. Два предприятия Клуба (ФГУП «ПСЗ» и АО «ЗиО-Подольск») провели исследование того, на что уходит рабочее время линейных руководителей. Выяснилось, что на организацию работ в месте их проведения руководитель в среднем тратит от 3 до 6% времени, тогда как на бумажную работу может уходить до 40%. Сейчас проводятся пилотные проекты по разгрузке линейных руководителей от бумажной работы в шести организациях Клуба. Их результаты будут представлены в октябре на Дне безопасности атомной энергетики и промышленности и тиражированы на все предприятия Росатома.

Активно формируются институты лидеров безопасности, которые инициируют диалог о том, что необходимо улучшить. В настоящее время лидеров безопасности уже более 1500 человек — это эксперты и участники AtomSkills, уполномоченные по охране труда и культуре безопасности, специалисты профильных служб, молодежь, локальные тренеры по КБП и линейные руководители. В прошлом году их силами в отрасли о несчастных случаях проинформированы более 35 тыс. человек и реализован 71 проект, описанный в альманахе проектов по культуре безопасного поведения (в этом году заявлено 80 новых проектов). Среди них есть и детские фабрики безопасности для школ в городах присутствия, и цифровые инициативы для учета и устранения несоответствий, и перекрестные проверки для улучшения условий труда и безопасности рабочих мест, и многое другое. Еще одна задача лидеров — стать локальными тренерами по программам культуры безопасного поведения: за 2023 год обучение по этим программам прошли более 9 тыс. работников.

От общего к частному

Второе направление нашей работы — точечное развитие КБП на отдельных предприятиях в рамках пилотного проекта. Методологию его реализации разработала Корпоративная Академия Росатома на основе Vision Zero. Сегодня в проекте участвует 21 предприятие из 5 дивизионов Росатома.

Чтобы стать пилотной площадкой, генеральный директор заявляет о готовности присоединиться к проекту, затем запускается цикл из 12 шагов развития. На старте мы проводим интервью с руководителями предприятия, после чего формируются рабочие группы и разрабатываются дорожные карты, по которым в течение трех лет будет реализовываться проект. Создается собственный институт лидеров безопасности — благодаря их деятельности в коллективах запускается процесс обсуждения вопросов безопасности и происходят качественные изменения.

В прошлом году у проекта появилось три «выпускника»: ФГУП «ПО «Маяк», филиал АО «АЭМ-технологии» «Атоммаш» в Волгодонске и ФГУП «Комбинат «Электрохимприбор». Эти предприятия вступили в проект в самом начале, в 2019 году, и, глядя на них, мы можем оценить его первые результаты. Они измеряются двумя показателями: независимой оценкой уровня культуры безопасного поведения, проводимой Корпоративной Академией, и уровнем травматизма.

В ходе независимой оценки рассматриваются четыре уровня КБП: реактивный — когда ответственность за травмы лежит на функции охраны труда, а улучшения происходят только после реальных происшествий; зависимый — когда коллектив следует «спущенным сверху» правилам и стандартам; независимый — когда работники осознают личную ответственность за свою безопасность; и взаимозависимый — когда ответственность распределена, каждый осознает личную и коллективную роль в системе предотвращения происшествий.

Независимая оценка показала, что с 2019 года предприятия, где был реализован проект, перешли с реактивного на устойчивый зависимый уровень КБП, а по отдельным направлениям Vision Zero подошли к границе независимого.

Прогресс виден и в статистике травматизма: в период с 2019 по 2022 год в среднем у трех «выпускников» проекта происходил один несчастный случай со смертельным исходом и три-четыре с тяжелым. С 2022 года у них не было смертельного травматизма, а тяжелый травматизм снизился до одного случая в год на одном из предприятий (статистика 2023 года).

Убедившись в эффективности предложенной методологии, Корпоративная Академия планирует внедрять этот подход на всех предприятиях отрасли. В настоящее время сформированы методические рекомендации и разрабатывается план по внедрению на период до 2030 года.

Также по итогам пяти лет работы собран каталог лучших практик по развитию КБП. Они направлены на развитие коммуникации на предприятиях (диалоги о безопасности, минутки безопасности), работу с опасностями (доска решения проблем, «Охота на риски»), вовлечение сотрудников в тематику КБП (день охраны труда, вовлекающий инструктаж) и другие темы.

«Вторичная беспечность»

Еще один вектор нашей работы, дающий интересные результаты, — исследования. В 2023 году совместно с концерном «Росэнергоатом» и Технической академией Росатома мы провели исследование психологических предпосылок небезопасного поведения. Проект инициирован Александром Шутиковым, генеральным директором концерна «Росэнергоатом», и Николаем Сорокиным, главным инспектором дивизиона. Мы изучили три группы факторов. Первая группа — организационно-психологические (восприятие людьми наших процессов): оказалось, что среди них на отношение людей к безопасности больше всего влияют закупки, обеспечение ресурсами, инструментами и СИЗ, организация и планирование работ, документооборот и документация, подбор и подготовка персонала. Вторая группа — социально-психологические факторы (реальная культура поведения, не зависящая от деклараций, а сформированная как «принято/не принято»): здесь на безопасность в большей степени влияют групповые нормы, взаимоотношения и коммуникация в коллективе. Третья группа факторов — индивидуально-психологические (от физической и психофизиологической готовности до личных реакций): в этой группе критичными оказались персональные установки и мотивация человека, а также его функциональное состояние (усталость, стресс и т. д.).

Проведя исследование в группах «нарушителей» (замеченных в нарушениях требований безопасности, лишившихся талонов по охране труда и т. д.), мы составили их портрет: это работники с опытом, в возрасте от 36 до 45 лет. Большинство нарушений происходили на четвертом часу после начала рабочего дня либо после обеда. Видимо, причина — врабатываемость, монотонность и «вторичная беспечность», когда работник уже обладает достаточным опытом и начинает «сглаживать углы» безопасности, чтобы выполнить работу быстрее. В данный момент на двух АЭС концерна «Росэнергоатом» формируется перечень из пяти практик для работы с выявленными факторами. Об итогах этой деятельности мы поговорим на Дне безопасности атомной энергетики и промышленности.

Не только инструкции и методики

В развитии темы безопасности важно уделять отдельное внимание коммуникациям. Информирование о правилах охраны труда с помощью плакатов используется уже много лет. Мы же решили привнести в эти плакаты эмоциональный фактор. Известно, что человек непроизвольно концентрируется на образе ребенка. Поэтому мы разработали шаблоны, в которые на каждом предприятии поместили фотографии детей сотрудников. Плакаты дополнили призывом к осторожности и алгоритмом безопасного поведения.

Другой пример — проект «Не обесцвечивай свою жизнь» — о средствах индивидуальной защиты и их правильном использовании. Один из индикаторов культуры безопасности — застегивает ли работник подбородочный ремень, надев каску. Мы нашли семь работников из разных дивизионов, кому каска, перчатки, защитный щиток и другие СИЗ сохранили жизнь и здоровье, и широко распространили их истории в формате коротких видеороликов и плакатов.

Еще один важный проект — серия документальных фильмов об обстоятельствах несчастных случаев в Росатоме. Съемочная группа выезжает на площадку происшествия и общается с пострадавшим и его коллегами, выясняя обстоятельства и причины произошедшего. Также в кадре происходит реконструкция самого события — для усиления эмоционального эффекта. Такие фильмы позволяют, во-первых, достучаться до работников, показав им наглядно, к чему может привести пренебрежение безопасностью, во-вторых, разобрать, что можно сделать, чтобы такое не повторилось на вашем предприятии.

Безопасность не бывает маленькой

Росатом развивает целый ряд бизнесов и направлений. С одной стороны, вырос объем государственного заказа — и освоение технологий привнесло дополнительные риски. С другой стороны, развиваются неядерные бизнесы, новые продукты. Понятно, что конкретные меры по обеспечению безопасности должны соответствовать специфике производств и проектов; однако не стоит думать, что в ландшафте госкорпорации остаются предприятия, не охваченные работой по культуре безопасного поведения. Рассматривая риски не в реагирующем, а в проактивном аспекте, мы должны способствовать формированию КБП даже там, где еще не приходилось сталкиваться с последствиями беспечного отношения к безопасности.

«Прививка» безопасного мышления, способность анализировать риски и выстраивать свое поведение поможет сотруднику переходить в другие проекты, не теряя концентрацию. Работа по КБП не должна обходить стороной ни дочерние общества основных предприятий, ни производственные предприятия в ЗАТО Росатома, даже если они не входят в контур госкорпорации. Включение в отраслевые кооперационные цепочки должно накладывать обязательства по формированию и поддержанию культуры безопасного поведения. Навык критического, рискориентированного мышления у каждого работника поможет ему и на рабочем месте, и при визите на смежное предприятие, и даже в быту: например, при замене лампочки дома он сделает правильный выбор между надежной стремянкой и хлипкой табуреткой.

Место созидательному подвигу

Мы понимаем, что на ключевых производственных площадках и строительных объектах на исполнителей давят сроки выполнения задач. Но работа не должна выполняться с пренебрежением мерами безопасности. Сегодня многие обращаются к моделям поведения прошлых эпох. Великая Отечественная война дала целый ряд примеров самопожертвования, решения задач ценой жизни одного человека, а иногда и многих людей.. Время становления ядерного проекта СССР тоже заставляло действовать без оглядки на правила. Это подмечено даже в советских и российских фильмах об отрасли: герои этих кинолент работают без соблюдения режима охраны труда, пренебрегают средствами индивидуальной защиты, идут на риск ради решения задачи любой ценой. В те времена и в крайних обстоятельствах это было необходимо — именно это позволило сохранить страну и дало возможность отрасли занять доминирующее место в мире. Но эта же модель поведения была перенесена и в мирное время. Наше знакомство с журналами по охране труда 1970-х годов на разных предприятиях в начале их работы показало зашкаливающий, абсолютно неоправданный уровень травматизма — несколько десятков тяжелых и смертельных случаев в год. Понятно, что модель поведения военного времени и периода достижения ядерного паритета не должна механически переноситься на мирную деятельность.

Сегодняшнее состояние общества и ценности атомной отрасли требуют человекосберегающего подхода даже при решении ключевых вопросов страны. Росатом, безусловно, стал мировым отраслевым лидером благодаря людям, которые здесь работают. Наша цель — к 2030 году обеспечить нулевой уровень смертельного и тяжелого травматизма, и мы все приложим максимальные усилия для достижения этого результата.