Как побеждать в современном мире

Рецепт для разрешения «кризиса приоритетов»

В 2020 году известный консультант в сфере хай-тек Джеффри Мур опубликовал труд под названием «Зона победы. Управление в эпоху цифровой трансформации», в которой предлагает управленческий фреймворк для компаний, столкнувшихся с прорывными инновациями.

Книга вводит концепцию четырех зон управления — основного производства, продуктивности, инкубации и трансформации, каждая из которых требует уникальных целей и подходов для эффективного распределения ресурсов и разрешения конфликта приоритетов.

Почему успешные компании перестают быть успешными?

Почему компании, которые были лидерами вчера, часто пропускают «следующую большую волну» и терпят неудачу сегодня? Этот вопрос волнует каждого руководителя. «Ответ кроется в «кризисе приоритетов» — фундаментальном конфликте, с которым сталкивается любой крупный бизнес», — считает Джеффри Мур.

Представьте, что вы одновременно пытаетесь вести машину по трассе на полной скорости и в то же время собирать под капотом совершенно новый, экспериментальный двигатель. Первое — это зарабатывание денег сегодня, выполнение квартальных планов. Второе — рискованные инвестиции в будущее, которые могут (или не могут) обеспечить рост через несколько лет. Попытка делать и то и другое одновременно приводит к хаосу, распылению ресурсов и в конечном счете к провалу на обоих фронтах.

Модель зонального управления — это элегантное решение такого рода кризиса. Это «новый план действий», который позволяет компании разделить эти две несовместимые задачи, создав для каждой свои правила игры, цели и показатели успеха. Он помогает компании одновременно и гнать по трассе, и строить новый двигатель, не создавая аварийной ситуации. Модель зонального управления, по мнению Джеффри Мура, состоит из четырех зон.

Четыре зоны: как навести порядок в бизнесе

Чтобы разрешить «кризис приоритетов», модель зонального управления делит всю деятельность компании на четыре независимые, но взаимосвязанные зоны. Каждая зона имеет свою уникальную миссию, свой горизонт планирования и свои правила.

Эту структуру можно наглядно представить в виде простой таблицы 2 x 2, где оси — это фокус на сегодняшних доходах или будущих инвестициях, а также на создании нового или улучшении существующего.

Проще говоря, левая часть таблицы (зона инкубации и зона трансформации) — это территория риска, экспериментов и создания будущего компании. Правая часть (зона основного производства и зона продуктивности) отвечает за стабильность, предсказуемость и генерацию прибыли здесь и сейчас.

1. Зона основного производства — «двигатель, который нельзя останавливать».

Это «машинное отделение» компании, ее главный «двигатель». Именно здесь находятся проверенные временем продукты и бизнес-модели, которые генерируют практически всю текущую выручку и прибыль (обычно более 90% выручки и почти 100% прибыли). Главная цель — выполнять квартальный и годовой план («делать цифры»). Это зона, где главная задача — приносить стабильный доход.

2. Зона продуктивности — «команда механиков и оптимизаторов».

Если зона основного производства — это двигатель, то зона продуктивности — это команда механиков, которая помогает ему работать лучше, быстрее и дешевле. Эта зона объединяет все вспомогательные службы компании (HR, IT, финансы, юридический отдел, маркетинг), которые не приносят прямой доход, но критически важны для общей эффективности. Эта зона — генератор прибыли. Она не создает выручку напрямую, но экономит ресурсы для основного бизнеса. Сэкономленные здесь деньги — это те самые средства, которые компания может направить на смелые идеи в зоне инкубации.

3. Зона инкубации — «гараж для стартапов и смелых идей».

Это внутренний венчурный фонд компании, ее «секретная лаборатория». Здесь рождаются, тестируются и чаще всего умирают прорывные идеи, которые могут стать «следующей большой волной» и полностью изменить рынок через 3–5 лет.

Основная задача этой зоны — найти и проверить одну-две потенциально «взрывные» бизнес-идеи, которые способны вырасти в новый многомиллиардный бизнес. Здесь не боятся ошибок, потому что каждая ошибка — это ценный урок. Здесь не требуют выполнения квартального плана по выручке. В результате большинство проектов закрывается после проверки гипотез. Лишь один, самый перспективный проект может быть выбран для масштабного запуска. Здесь компания ищет технологии и бизнес-модели, которые создадут совершенно новый рынок или кардинально изменят правила игры на старом.

4. Зона трансформации — «запуск ракеты на орбиту».

Эта зона — временная. Она активируется только для одной-единственной цели — взять самый успешный проект из зоны инкубации и превратить его в новый крупный бизнес для компании, способный генерировать более 10% от общей выручки. Представьте это как запуск ракеты на орбиту — самый рискованный, дорогой и ресурсоемкий этап, требующий внимания всей компании и личного контроля CEO. В этот момент все остальные приоритеты отходят на второй план. Здесь действует ключевое правило: в зоне трансформации может быть только один проект. Попытка запустить две «ракеты» одновременно с высокой вероятностью приведет к провалу обеих, так как ресурсы компании будут фатально распылены. В этом и заключался один из ключевых принципов Стива Джобса в Apple: все его революционные продукты — от iPod до iPad — запускались строго последовательно, один за другим, что позволяло сконцентрировать на каждом из них все силы компании. Эта зона — мост между будущим и настоящим. Если трансформация проходит успешно, компания получает новую «дойную корову», которая затем плавно переходит в зону основного производства и обеспечивает рост на следующие 10 лет.

Модель четырех зон вносит ясность в сложный мир корпоративного управления

Вот ее главные преимущества.

1. Разделяй и властвуй. Каждая зона живет по своим правилам и оценивается по своим критериям. Это устраняет вечный конфликт между погоней за прибылью сегодня и необходимостью инвестировать в будущее.

2. Тотальный фокус. В критический момент вся компания может сосредоточиться на одной-единственной цели — атаке или обороне. Это позволяет избежать распыления ресурсов, которое погубило множество великих компаний.

3. Управляемый рост. Модель дает понятный и управляемый путь для инноваций: от смелой идеи в инкубаторе до нового многомиллиардного бизнеса в зоне основного производства.

Понимание этих четырех зон помогает увидеть, по каким правилам играют успешные компании, чтобы оставаться лидерами в постоянно меняющемся мире. В зоне инкубации должно находиться много проектов, чтобы было из чего выбрать свою «ракету», и «Росатом», владея одной из самых мощных научно-технических баз, точно еще всех удивит своими инновациями.