Строить с расчетом на десятилетия

Как Инжиниринговый дивизион выстраивает единый контур безопасности от проектирования до эксплуатации АЭС и превращает опыт проектов в общий инструмент развития

Атомная станция проектируется и сооружается за несколько лет, а эксплуатируется десятилетиями. Именно эта разница во временных горизонтах определяет отношение к безопасности на стадии строительства: решение, принятое сегодня, становится частью будущей эксплуатационной реальности. Поэтому одна из ключевых задач инжиниринга — не просто построить объект в соответствии с проектом, а создать условия, при которых безопасность будет заложена в сам способ проектирования, сооружения и принятия решений. О задачах, целях и подходах Инжинирингового дивизиона «Росатома» в области управления безопасностью «Вестнику атомпрома» рассказала Наталья Швец, начальник управления по развитию культуры безопасности и нормативного обеспечения АО «Атомстройэкспорт», кандидат технических наук, докторант, доцент кафедры отраслевых рынков Финансового университета при Правительстве Российской Федерации.

Безопасность как свойство жизненного цикла

Подходы к управлению безопасностью в Инжиниринговом дивизионе формируются не только в контуре федеральных и отраслевых норм и правил, корпоративных требований и проектных процедур. Не менее важен научный взгляд на безопасность как на свойство жизненного цикла объекта строительства и результат взаимосвязанных управленческих решений. На стыке нормативной, прикладной и научной сфер складывается система, которая соединяет обязательность требований, рискориентированное управление, накопленный опыт проектов, развитие лидерства и культуры безопасности, а также постоянную оценку результативности принимаемых мер. Такой подход позволяет не противопоставлять соответствие нормам и развитие, а выстраивать их как части одного процесса.

Стратегическая цель дивизиона — нулевой смертельный травматизм

В дивизионе была сформулирована цель до 2030 года — достижение нулевого смертельного травматизма при проектировании и сооружении АЭС. Важно понимать, что смысл этой цели шире одного показателя. Нулевая смертность не может быть результатом работы только блока обеспечения безопасности и инспекционного контроля. Она требует зрелости всей производственной системы — от качества планирования до поведения руководителя на рабочем месте.

Одним из ключевых направлений программы стало развитие лидерства руководителей в области обеспечения безопасности. В дивизионе формируется модель руководителя-лидера на основе отраслевого опыта и практик. Задача такой модели — перевести общую ценность безопасности в наблюдаемое управленческое поведение: как руководитель принимает решения при конкуренции приоритетов, реагирует на отклонение, работает с обратной связью, обсуждает риски до начала работ.

Еще одно системное направление — работа со знаниями. В крупном Инжиниринговом дивизионе одновременно реализуются разные проекты, и каждый из них накапливает собственный опыт. Если этот опыт остается только на конкретной площадке, организация платит за одно и то же знание несколько раз. Поэтому уроки, положительные практики и эффективные организационные решения должны переходить между проектами и строительными организациями. Именно здесь особую роль играют партнерские проверки.

Партнерская проверка: увидеть систему целиком

В Инжиниринговом дивизионе разработан формат партнерских проверок, основанный на принципах партнерских проверок Всемирной ассоциации организаций, эксплуатирующих атомные электростанции (ВАО АЭС), и адаптированный к задачам проектирования и сооружения. По своему смыслу он заметно шире традиционных инспекционных проверок. Вопрос проверки звучит не только как «выполнено ли требование?», но и как «почему процесс работает именно так, что в нем уже является сильной практикой, где находится область развития и какая поддержка позволит закрепить изменение?».

Такой подход особенно важен на строительном проекте, где безопасность складывается на стыке функций и организаций. Проектировщик отвечает за инженерное решение, строитель — за технологию выполнения работ, поставщик — за оборудование, служба качества — за подтверждение соответствия, руководитель проекта — за координацию. Формально каждый может хорошо выполнять свою часть, но итоговый результат зависит от качества взаимодействия между ними. Партнерская проверка позволяет увидеть именно эти связи.

Эксперты работают с документами и процессами, проводят интервью, наблюдают за выполнением работ и фиксируют фактические примеры. При этом внимание уделяется не только отклонениям. Не менее важно найти сильные стороны — практики, которые уже доказали свою эффективность и могут быть полезны другим проектам. Такой баланс меняет отношение к оценке: организация получает не только перечень областей улучшения, но и подтверждение того, на что можно опереться в дальнейшем развитии.

Восемь направлений — одна логика

Партнерская проверка охватывает восемь направлений: охрану труда, промышленную безопасность, охрану окружающей среды, пожарную безопасность, безопасность гидротехнических сооружений, корпоративную культуру, интегрированную систему менеджмента, подготовку персонала и коммуникации. Сам перечень важен не столько количеством направлений, сколько логикой: безопасность рассматривается как единая управленческая система, а не как сумма отдельных функций.

Именно поэтому в ходе оценки специалисты смотрят не только на документы, но и на повседневную практику. Как планируются работы? Что происходит, когда обнаружено отклонение? Есть ли у сотрудника возможность выразить обеспокоенность? Возвращается ли организация к коренным причинам или ограничивается устранением видимого проявления? Ответы на эти вопросы показывают зрелость системы зачастую точнее, чем отдельный статистический показатель.

От проверки — к циклу развития

Главное отличие партнерского подхода проявляется после завершения самой проверки. По выявленным областям развития формируются корректирующие мероприятия. Если требуется, организуются миссии поддержки и бенчмаркинги, а положительные практики передаются другим площадкам. Затем организация возвращается к самооценке и последующей независимой оценке. Таким образом возникает не разовая контрольная точка, а цикл развития.

Не менее важен человеческий результат. В партнерские проверки вовлекаются подготовленные специалисты из разных функций и проектов. Они получают возможность видеть практику коллег, обсуждать причины, сопоставлять решения и возвращать этот опыт в собственные подразделения. Фактически вокруг инструмента постепенно формируется внутреннее экспертное сообщество — сеть людей, способных профессионально говорить о безопасности на языке фактов, причин и управленческих решений.

Лидерство — часть технологии управления

Практика показывает: даже самая подробная процедура не может предусмотреть каждую производственную ситуацию. В точке неопределенности организация зависит от качества решения руководителя. Именно поэтому лидерство в области безопасности рассматривается в дивизионе как самостоятельное направление развития.

Речь идет не о наборе лозунгов. Лидерство проявляется в конкретных действиях: руководитель лично участвует в обсуждении рисков, задает вопросы о готовности к работе, не поощряет сокрытие проблем, различает ошибку и сознательное нарушение, обеспечивает ресурс для исправления причины, а не только последствия. Такая модель поведения формирует среду, в которой безопасность перестает быть внешним требованием и становится частью профессионального стандарта.

В ходе партнерских проверок (по результатам первого цикла проверок) выявлено, что наибольшее влияние на становление положительных практик в организации оказывает лидерская позиция (почти 24% от общего количества практик), затем то, как построена система обучения персонала и налажена практика планирования работ, — по 16%, на четвертом месте — коммуникация, то есть как построена команда и какие отношения внутри коллектива. И завершает персональная ответственность за безопасность, то есть 83% положительного результата связано с лидерством.

Анализ областей для улучшений также показывает сильную зависимость от лидерской позиции — 69% по первым трем характеристикам, напрямую связанным с лидерством.

Таким образом, формирование позиции лидерства по безопасности становится определяющим в организации.

Одна методология — разные проекты

Для Инжинирингового дивизиона особенно важно, что единый подход должен работать в разных проектных и национальных контекстах. Международное строительство АЭС предполагает взаимодействие с заказчиками, подрядчиками, поставщиками и специалистами, работающими в различных нормативных и образовательных системах. Здесь не может быть задачи унифицировать все различия. Задача другая — создать общий профессиональный язык безопасности и понятную рамку требований, сохраняя уважение к национальным нормам и сложившимся практикам.

Партнерский формат оказывается удобным именно в такой среде. Он не строится на сравнении стран или организаций и не предполагает поиска универсального «правильного» ответа. Эксперты оценивают фактическую способность системы управлять рисками, выполнять требования, учиться и поддерживать открытость. Это позволяет находить сильные решения там, где они уже возникли, и переносить их в другие проекты без административного копирования.

Практика и наука: как отраслевой опыт становится методологией

У отраслевой практики есть большое преимущество — она быстро показывает, что работает, а что нет. Но для тиражирования опыта этого иногда недостаточно. Необходимо понять механизм: почему одна практика дает устойчивый эффект, а другая формально внедряется, но не меняет поведение и результат. Здесь начинается научная задача — превратить накопленный опыт в систему проверяемых связей, критериев и управленческих решений.

Для меня эта связь имеет прямое продолжение в научной работе. Исследования я веду в рамках научной специальности «Управление жизненным циклом объектов строительства». Ее предметная логика во многом совпадает с задачей, которая ежедневно решается в инжиниринге: понять, как решения ранних стадий — проектирования и сооружения — влияют на безопасность, надежность, сроки и стоимость объекта на последующих этапах жизненного цикла. Научный подход позволяет структурировать накопленный опыт, отделять устойчивые причинно-следственные связи от единичных наблюдений и переводить практики в измеряемые характеристики и воспроизводимые управленческие инструменты.

Эта же логика перенесена в образовательную работу Финансового университета. В магистратуре по направлению «Экономика и управление в строительстве» готовят менеджеров и экспертов для строительной отрасли, способных управлять инвестициями, оценивать риски строительного производства и принимать решения с учетом последствий для проекта на всем его жизненном цикле. Я являюсь одним из ведущих преподавателей-практиков этой программы и читаю дисциплину «Экономика и моделирование бизнес-процессов в строительстве». Большинство слушателей уже работают в строительной отрасли, поэтому обсуждение строится не вокруг абстрактных моделей. Планирование, ресурсное обеспечение, работа подрядчиков, изменение сроков, управление качеством, инвестиционные решения и другие бизнес-процессы мы последовательно рассматриваем через призму безопасности.

Для университета такой подход дает возможность связывать экономику и управление строительством с реальными производственными ограничениями, а для отрасли — получать дополнительный инструмент осмысления практики. Научная и образовательная среда помогает формулировать вопросы, которые не всегда возникают внутри текущего производственного цикла: какие признаки позволяют судить о зрелости системы до происшествия, как оценивать вклад лидерства и качества планирования, какие ранние сигналы указывают на рост организационных рисков, как измерять эффективность корректирующих действий. Именно в таком взаимном обмене — от площадки к исследованию и от исследования обратно к управленческому решению — я вижу ценность взаимодействия отрасли и университета.

Экономическая оптика здесь также принципиальна, но требует аккуратности. Безопасность нельзя свести только лишь к цене. Вместе с тем качественное планирование, компетентность, своевременное выявление отклонений и дисциплина исполнения одновременно защищают жизнь и здоровье людей, надежность объекта, календарный график и совокупную стоимость жизненного цикла. Для будущих экономистов и управленцев понимание этой связи особенно важно: безопасность — не внешнее ограничение проекта, а одно из условий его устойчивости.

Безопасность как общий результат

Опыт Инжинирингового дивизиона показывает, что следующий этап развития безопасности связан не с увеличением количества контрольных процедур, а с качеством взаимодействия между людьми и функциями. Стратегическая цель до 2030 года, развитие лидерства, систематизация уроков и партнерские проверки работают в одной логике — сделать безопасность естественной характеристикой того, как проектируется и сооружается атомная станция.

В конечном счете «Атомстройэкспорт» передает эксплуатирующей стороне не только бетон, металл, оборудование и документацию. Компания передает результат тысяч решений, принятых за годы проектирования и строительства. От их качества зависит, насколько надежной будет основа для последующих десятилетий эксплуатации. Поэтому строить безопасно — значит уже сегодня работать с расчетом на весь жизненный цикл будущей АЭС.