Газовое перевооружение
Заводу – модернизация, сотрудникам – зарплата!
По сегодняшним временам иметь излишние производственные мощности – непозволительная роскошь. Их обслуживание – дополнительные траты, которые тяжелым бременем ложатся на себестоимость конечной продукции. Модернизация производства – еще одно необходимое условия лидерства. На физически и морально устаревших технологиях мировой рынок не удержишь. Об успешной реализации этих задач мы беседовали с генеральным директором ОАО «КМЗ» Юрием Маминым.
Юрий Алексеевич, если я не ошибаюсь, проект по модернизации производства, который называется «Новый завод», стартовал на КМЗ в 2011 году. Каковы результаты?
Главная задача, поставленная перед коллективом КМЗ, – добиться превосходства по себестоимости и качеству нашей основной продукции – газовых центрифуг. На сегодняшний момент себестоимость российской центрифуги ниже, чем у тех же Urenco и Areva, но на достигнутом останавливаться нельзя. Это понимал и я как генеральный директор предприятия и – скажу без ложной скромности – все заводчане. Именно на достижение этой амбициозной цели и была направлена программа «Новый завод». Охватывала она все без исключения виды деятельности предприятия: это и работа с кадрами, и техническое перевооружение, и инновационная деятельность… Отдельное направление нашей работы – внедрение инструментов Производственной системы «Росатома». Благодаря ПСР нам удается решить множество важнейших производственных задач, главная из которых – организация тянущей системы.
Чего удалось добиться за это время?
Результаты, честно скажу, не могут не радовать. Экономический эффект с момента старта проекта, а это, к слову, чуть больше четырех месяцев, составил почти 18 млн. рублей. А ведь в качестве пилотных были выбраны всего восемь деталей газовой центрифуги! Теперь перед нами другая цель – масштабировать полученный опыт на все газоцентрифужное производство.
По экономическим показателям планы на будущее есть?
По сравнению с 2011 годом выручка завода от реализации товаров и услуг выросла на 15%. В 2011-м мы заработали 4 млрд. 254 млн. рублей, план 2013-го – 5 млрд. 250 тыс. рублей. Производительность труда в 2011 году составляла в расчете на одного работника 1,68 млн. рублей, в 2012-м – уже 2 млн. рублей! В текущем году мы должны достичь показателя 2,61 млн. рублей.
Для персонала завода что-то изменилось? На них экономический эффект распространяется?
Средняя зарплата на КМЗ по сравнению с 2011 годом выросла почти на 27%, сейчас она составляет 33 502 рубля, а до конца года должна подняться до 35 779 рублей. Для сравнения, средняя зарплата по Коврову 25 666 рублей.
С чего вы начали? С сокращения площадей, оптимизации численности или с нового оборудования?
С изменения сознания. Это правда. Основная задача, которую я как руководитель ставил перед собой, – научить коллектив мыслить по-новому, понимать, что деньги надо не получать, а зарабатывать. Но это не значит, что я сам только руководил процессом. Нет, я всегда прислушиваюсь к мнениям коллег. Слушаю, сам учусь у них, их учу. Когда все мы – и руководители, и инженеры, и рабочие – говорим на одном языке, понимаем друг друга, все поставленные задачи выполнимы, какими бы трудными они ни были. К нынешнему состоянию мы шли поступательно: если сокращали площади, то у нас уже было закуплено новое оборудование, и т. д.
А на сколько сократились производственные площади?
В 2011 году производство размещалось на 158 тыс. кв. метров, сейчас – на 76 тысячах. К концу года, когда все производство газовых центрифуг будет сконцентрировано в одном корпусе, эта цифра составит 27 тыс. кв. метров.
Сокращение площадей и техперевооружение идут на КМЗ одновременно?
Да, мы все эти годы значительные средства направляем на инвестиционную деятельность. Это поддержка топливной компании «ТВЭЛ». Большую часть выделенных средств направляем на техническое перевооружение, приобретаем современные обрабатывающие центры и другое высокотехнологичное оборудование.
КМЗ – пример повышения производительности труда при одновременном сокращении издержек. В чем секрет успеха?
Опять-таки в людях. Приведу конкретный пример. Когда в 2012 году мы должны были запустить в серийное производство центрифугу девятого поколения, я сказал: «Сроки предельно сжатые, будем работать без выходных и отпусков. Потому что если мы этого не сделаем, то будущего у завода нет». И люди поняли ответственность, которую взяли на себя. Тогда у нас каждый день был как подвиг. Но результат того стоил: на сегодняшний момент только Ковровский механический завод серийно выпускает «девятку». То же самое было и с внедрением тянущей системы. Тяжело – да, но без трудностей хорошего результата не бывает. Путь к успеху я вижу в постоянном движении.
Получается, что заводчане поддерживают все происходящие на КМЗ начинания?
Именно так. Подтверждение тому – результаты исследования вовлеченности персонала за 2013 год. В прошлом году показатель был 72%, в этом – 82%. Хороший результат, правда? Но, признаюсь, мечтаю о том, чтобы среди заводчан вообще не было людей не вовлеченных. Уверен, эта мечта воплотима.
Какова «дистанция» от рабочего до директора? Как быстро сигналы доходят снизу вверх?
Дистанция минимальная. В этом году мы переходим на четырехуровневую структуру управления. Но и сейчас все возникающие у людей вопросы решаются очень быстро. Ни я, ни мои заместители от людей не прячемся. Я лично принимаю участие во всех днях информирования, которые проводятся в отрасли, постоянно встречаюсь с лидерами малых групп. Если возникла проблема – сразу же ее решаем, без всяких переписок.
Сокращение персонала не приводило к недовольствам или нестабильности в городе?
Как такового сокращения кадров на КМЗ не было и не будет. Общую численность персонала мы снижали в основном за счет вывода непрофильных активов в ДЗО и на аутсорсинг. Кроме того, на КМЗ всегда очень строго относились к нарушителям трудовой дисциплины. Если люди не хотят работать как надо, значит им здесь не место. Это моя принципиальная позиция. Также хотелось бы отметить, что всех работников КМЗ, достигших пенсионного возраста, мы с почетом провожаем на заслуженный отдых. Возвращаясь к выводу непрофильных активов. Разумеется, при переходе у людей из выводимых подразделений возникали опасения за свое будущее, но я всегда говорил и буду говорить, что от изменения записи в трудовой книжке суть не меняется. Все – и водители из КМЗ-Авто, и инструментальщики из КФ «ИФ Пионер», и электрики с уборщиками и энергетиками из ООО «Производство сервисных работ» и, конечно же, заводчане – одна большая семья. И цель у нас одна, общая – хорошо работать и хорошо зарабатывать.
Расскажите немного о планах и перспективах завода.
Повторюсь, главная цель – обеспечить превосходство по себестоимости и производительности труда. Мы должны стать эталонным предприятием по выпуску газовых центрифуг, по сути, мировым лидером. Но и открытие второго производственного ядра тоже важная задача. Работа в этом направлении ведется активная.
Что будет делать второе производство?
Второе производство будет ориентировано на выпуск оборудования специального назначения. Планируем задействовать в этом процессе более 700 человек, а годовой объем выпуска должен составить не менее 2 млрд. рублей. Результаты уже есть. По военной тематике сотрудничаем с двумя ведущими предприятиями ЯОК – ПО «Старт» и РФЯЦ-ВНИИЭФ. Также решаем вопрос об организации на КМЗ участка по производству изделий из поликомпозиционных материалов на основе углеволокна и изготовления деталей из специальных алюминиевых сплавов методом горячей штамповки. Так что все у нашего завода будет хорошо. Я в этом уверен.
