ПСР под открытым небом

Как бережливые подходы применяются на стройплощадках

Ирина Николаева, директор проекта АО «ПСР», руководитель направления по внедрению методологии Производственной системы «Росатом» в строительстве, рассказала о том, как развивается эта работа и в отрасли, и за ее пределами.

— Как интерпретирован опыт машиностроительного производства, который лежит в основе классических бережливых систем, применительно к стройке?

— Смысл производственной системы, действительно зародившейся в автопроме, кроется в простых принципах: не делать лишнего, а нужное производить в соответствии с темпом потребления, при этом с первого раза обеспечивать качество и использовать ресурсы минимально. Такой подход позволяет обнаружить скрытые проблемы — чрезмерный уровень запасов, объем незавершенного производства, низкую эффективность загрузки. Тот, кто быстрее выявляет и устраняет проблемы, становится более конкурентоспособным. Для этого нужно понимать коренные причины задержек в процессах обработки компонентов производимого продукта, видеть потери между обработками. Все это применимо и к стройке: кто работает быстрее, качественнее и с минимальными затратами для заказчика, тот и сильнее в достижении целей.

На стройке надо вначале побороть парадигму, согласно которой хаос — это норма. Здесь как и в автопроме, и в любом другом производстве, действия делятся на полезные и бесполезные. Есть ресурсы (люди, механизмы, материалы и методы), которые могут использоваться с разной степенью эффективности. Но отличие машиностроительных технологий от строительных в том, что в первом случае производимый продукт движется через цепочку организованных рабочих зон, а во втором наоборот: продукт — недвижимость, а перемещаются люди, техника и материалы, в одной и той же зоне выполняются разные виды работ. В машиностроении задержки движения продукта между видами обработки являются признаком потерь. В строительстве задержки в выполнении очередного вида работ в одной зоне также говорят о потерях. Всегда, если стройка не оптимизирована, на ней будет не хватать кранового времени, но кран будет немалую часть времени стоять без дела.

Мы находимся в единой базовой логике с автопромом: ищи потери, анализируй причины, облегчай труд людей, ищи решения и внедряй их. Но классический набор инструментария ПСР далеко не полностью можно перенести на стройку, для этого есть ряд причин. На стройке нет постоянства чего-то достигнутого, все динамично. Меняются люди и вид выполняемых работ, может не быть постоянных площадок хранения, меняются маршруты. И когда мы предлагаем изменения, всегда ищем компромиссы с реальностью. Важно видеть узкие места производительности строительно-монтажных работ и по-человечески понимать строителей, которые постоянно находятся в непростой психологической обстановке.

— Вершина производительности труда в строительном производстве отрасли — отлаженный поточный метод Рэма Хеноха. Учтена ли эта школа в методологии ПСР для стройки?

— Поточное строительство — своеобразный строительный конвейер, который требует своевременного обеспечения работ проектной документацией, непрерывного и комплектного обеспечения материалами и оборудованием, повседневного поддержания в исправности кранового хозяйства. Поточное строительство предполагает расчленение процесса устройства сооружений на отдельные специализированные комплексы работ (захватки), выполняемые непрерывно с переходом рабочих с расчетной скоростью с одного фронта работы на другой. Как и основа методов ПСР, этот метод обеспечивает эффективное использование материальных и технических ресурсов, повышение производительности труда, снижение себестоимости работ и достижение бизнес-целей строительных организаций.

Преимущества поточного метода организации строительного производства неоспоримы, что доказывается и достижениями великого инженера Рэма Хеноха, и опытом его современников. Если не прямая связь, то ряд параллелей между рекордными достижениями на строительстве Запорожской АЭС, вошедшем в историю, и поточными методами Toyota, у которой мы учились на машиностроительных проектах, есть. Классические примеры материального потока востребованы на стройке, и сложно определить, относятся ли они к поточному методу или к бережливому производству. Например, при устройстве стен и перекрытий основных и вспомогательных зданий на Курской АЭС-2 применяются предварительно собранные блоки; эти работы по сборке идут параллельно монтажным работам — таким же мы видим и целевое состояние во всех потоках СМР.

Другой пример поточного метода — своевременный перевод лидеров направлений на другие объекты. Например, команда, умеющая лучше всех выполнять работы по сварке ГЦТ, без дела не стоит, а перемещается и работает постоянно. Если Хенох строил свои блоки одновременно в одном месте, мы сегодня строим их в разных местах — но смысл по большому счету тот же, только другие расстояния. Понятно, что любой поток встает, если нет условий двигаться. Создать условия для потока СМР — важнейшая задача, и для нас это своевременность обеспечения документацией, поставок оборудования и материалов.

— Как происходит обучение строителей методологии ПСР?

— Базовая система обучения организована на платформе АО АСЭ. Система обучения методологии и извлеченным урокам включает различные подходы — это тренинги, групповые консультации, повышение квалификации. Обучение проводится очно и дистанционно. Разработано более 30 тем групповых консультаций, учебных курсов и программ повышения квалификации в области ПСР. Повышение квалификации осуществляется на основании лицензии Минобразования Нижегородской области. Также можно пройти обучение по двум курсам на цифровом корпоративном портале дистанционного обучения инжинирингового дивизиона.

Для повышения доступности обучения с практической отработкой принципов Производственной системы «Росатом» используются учебные тренажеры (наборы методических материалов и наглядных пособий, уменьшенные макеты) — мобильные фабрики процессов по работам с опалубкой, трубопроводами и т.д. Мобильность таких тренажеров позволяет перемещать их между стройплощадками и организовывать обучение с минимальным отрывом от производственного процесса. Методология сертифицирована Корпоративной Академией Росатома. Не имеет аналогов фабрика «Последний планировщик» — обучение организации строительства на самом верхнем уровне: команда должна за ограниченное время собрать АЭС из «пазлов» — люди, техника, бюджет, сроки и качество. Эта фабрика за несколько часов обучает правильной организации и планированию работ — как точно и вовремя обеспечить строителя на площадке работой. В рамках тренингов слушатели изучают процессы и осознают эффект от использования инструментов ПСР, самостоятельно генерируют предложения по улучшению.

Обучение по учебным курсам (тренингам) проводится непосредственно на площадке заказчика, по окончании обучения, при успешном прохождении тестирования и выполнении практических заданий, выдается сертификат АО АСЭ. На площадке сооружения Курской АЭС-2 функционирует стационарный учебный ПСР-центр.

При таком выборе программ и форм обучения каждый сотрудник АО «Атомстройэкспорт», дочерних строительных организаций, Объединенного проектного института, организаций и предприятий атомной отрасли может без проблем пройти обучение ПСР, направив заявку в управление по обучению, методологии и извлеченным урокам АО АСЭ.

— Как культура бережливого производства прививается рядовым работникам?

— Есть ряд примеров, начнем от частных к общим. Например, руководитель строительства на одном из объектов создал «комнату мастеров», то есть экспозицию примеров работ, выполненных с ошибками, и образцов строительного брака. На примерах можно было ознакомиться с причинами возникновения брака и мерами его предотвращения. Каждый работник видел следствия правильных и неправильных решений. Экспозиция не только информировала, но и убеждала, что заказчик тоже увидит и не примет брак, а значит ошибки придется исправлять и терять драгоценное время. Работник выходил на площадку, лишь пройдя через «комнату мастеров». В целом весь метод назвали «Сдача с первого предъявления», потому что в обычной практике объем принятой работы составлял около 70%, а иногда и не более 30%, а принятые меры позволили существенно поднять объем принимаемой с первого раза работы. Это и сокращение сроков, потому что не нужна переделка.

Другой пример — обучение студентов на одном из объектов выполнению «фотографии рабочего дня». Интересно, что мы ранее показывали руководителю на той стройке возможности сокращения издержек и не убедили. Но именно практиканты, которые ознакомились с нашей методологией, донесли до него преимущества подхода, после этого были внедрены изменения.

Это всё частные примеры, их много. Глобальный подход, который позволяет продвигать методологию ПСР не только в отрасли, — это организация в регионах объектов-образцов, на которых все могут знакомиться с нашей методологией. Мы делаем это по той причине, что в силу многочисленности сотрудников отрасли и малочисленности нашей команды, мы не можем охватить обучением всех. Первым делом мы создали пять строительных образцов в дивизионах нашей отрасли: главный ПСР-образец — Курская АЭС-2, далее на СХК для «ТВЭЛ», на Дальнем Востоке для «ДальРАО», на «Атоммаше» для машиностроительного дивизиона, на ППГХО для АРМЗ. В 2020 году начали обучать тренеров по ПСР-инжинирингу, и уже они передают знания своим работникам.

Такие площадки мы создаем, и когда выходим за пределы отрасли. Так, сотрудничая с известной компанией «Стройтрансгаз», применили нашу методологию на их региональных объектах — это «СКА Арена» в Петербурге и четыре музейно-театральных комплекса — в Кемерове, Калининграде, Владивостоке и Севастополе. На «СКА Арена», где привлечен квалифицированный сербский подрядчик, мы далеко не сразу сумели показать преимущества нашего подхода: пришлось выбрать самый проблемный сектор, наладить работу в нем, после чего и сербские коллеги приняли наши подходы. В Калининграде, ознакомившись с нашей практикой, губернатор обратился к нам с предложением оптимизировать и стройку онкологического центра. Аналогично, с объектов-образцов, методология расходится и в других регионах. Интересно, что во Владивостоке объект, на котором мы работаем по внедрению ПСР, посетил и оценил президент Белоруссии Александр Лукашенко. В Белгороде нас приглашают на оптимизацию строительства школ — на одном из объектов мы обеспечили запуск на год раньше, хотя все местные УКС были убеждены в невозможности этого. Кстати, выйдя за пределы отрасли, мы уже позиционируем ПСР как производственную систему вообще — ПС.

— Каким образом методология ПС внедряется у субподрядчиков, не обязательно российских?

— Не секрет, мы знаем это и на отраслевых примерах, что попытка навязывать ПСР силовым, административным путем не дает результата. Внедрение нашего подхода происходит там, где в этом заинтересован лидер. Если руководитель заинтересован, обучается сам, ведет совещания в нашей логике, требует того же от подчиненных, то и культура на его площадках прививается. Примеры работы за рубежом показывают, что нужно учитывать ментальность. Например, в культурах, с которыми мы взаимодействуем, надо обучить главного руководителя, объяснить преимущества. Рабочим передаем культуру производства в основном через организацию рабочего пространства. Если нет возможности опереться на ПСР-образец, работаем хотя бы на исключение потерь, реализуем проекты на достижение больших событий: не уходим глубоко в культуру, а делаем упор на оптимизацию стройки.

Но культура распространяется и снизу. Одно из основных правил ПС на стройке и на любом производстве — быстрое реагирование на проблемы и принятие мер по исключению их повторения. На одном из отраслевых объектов при разборе проблемы периодических простоев штукатурных работ выяснилось, что пескоцементный раствор штукатурам поступает с перебоями и приходится его ждать. В зоне подготовки раствора рабочий пояснил, что ему приходится также периодически ожидать, когда подвезут мешки с сухой смесью. При этом мешки в зоне временного хранения были хаотично свалены в кучу. На вопрос: «На сколько здесь осталось смеси?», четкого ответа не было. Собрали несколько нужных участников процесса, выяснили, как, в каком объеме и за какой срок оптимально доставлять смесь со склада в рабочую зону, определили «точку заказа», мешки аккуратно сложили стопкой у стены. На стену нанесли красную линию, которая становится видимой, когда в стопке остается определенный остаток. Рядом написали телефон, по которому рабочий должен звонить, как только обнажится красная линия («точка заказа»). Через неделю получили обратную связь с объекта и комментарии, как настойчиво и своевременно тот рабочий требовал восполнения материалов при остатках, равных «точке заказа»!

Другой пример: мы настояли, чтобы расставить на открытом месте хранения таблички, где что лежит, это вызывало много вопросов и сомнений. Но выпал снег, и оказалось, что можно не раскапывать сугробы, чтобы узнать, где и что сложено, — таблички реально облегчили жизнь. Еще один жизненный пример: рабочие на отметке +35 попросили организовать им биотуалет: действительно нужное в их ситуации дело. Мы всегда выясняем, что нужно на месте, и надо обязательно выполнять просьбу.